原创发布日期　 2013年11月

【编者按】大名鼎鼎的SONY——索尼破产的传闻最近在网上热传，虽然索尼官方亦已经公开辟谣。但自2005年3月期报以来，索尼的电视业务已经连续9个年度亏损。业界对其经营困难甚至濒临破产的消息不断出现，相信传言并非空穴来风。为此笔者对索尼最近的财务报表(见下图)进行了分析。数据显示，索尼历年来的业务收入相对较稳定，表明索尼的销售业务并非问题所在，但是近年最好的利润率（2007年度）不过4%左右，而出现最大的亏损率则达到-7%（2011年度）。索尼的财务状况与业务状况的反差引起了笔者的思考——企业的业务与财务平衡的重要性，这恰好也是幕墙行业内上市公司存在的问题。

一、财务数据呈现的问题
   
ROE(Rate of Return on Common Stockholders’Equity)，净资产收益率（又称股东权益报酬率/净值报酬率/权益报酬率/权益利润率/净资产利润率），是衡量上市公司盈利能力的重要指标。是指利润额与平均股东权益的比值，该指标越高，说明投资带来的收益越高;净资产收益率越低，说明企业所有者权益的获利能力越弱。该指标体现了自有资本获得净收益的能力。
   
看表一，根据2013年中报，我们将幕墙行业的江河创建、远大中国和装饰行业的金螳螂、亚厦股份的几项财务数据进行了比较。我们发现幕墙行业的江河创建的净资产回报率是8.55%，远大中国的净资产回报率则是-8.21%，而装饰行业的金螳螂和亚厦股份净资产回报率分别是17.34% 和11.24%。从数据表现的情况来看，装饰行业两个代表性企业的净资产回报率高于幕墙行业的江河创建和远大中国。

 
根据近年上述四个公司的财务指标（见表二、表三、表四、表五）显示，以2012年报为例，上述各公司的销售毛利率大致相当，都接近17%，但是销售净利率江河创建是5.29%，远大中国是3.7%，而金螳螂、亚厦股份分别是8%和6.79%。
   
销售毛利率是毛利占销售净值的百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售净收入与产品成本的差。销售毛利率，表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销售净利率的最初基础，没有足够大的毛利率便不能盈利。17%的销售毛利率可以视为行业当时的基本毛利状况。
   
销售净利率是净利润占销售收入的百分比。表示销售收入的收益水平。企业在扩大销售的同时，由于销售费用、财务费用、管理费用的大幅增加，企业净利润并不一定会同比例的增长，甚至出现负增长（如远大2013年中报所示数据）。盲目扩大生产和销售规模未必会为企业带来正的收益。
   
从销售毛利率和销售净利率的比较，在销售毛利率基本一致的情况下，装饰公司的销售净利率均好于幕墙公司的销售净利率。
   
下图显示了净资产收益率、销售净利率、销售收入与成本费用的基本关系，根据所列举的数字显示，江河创建、远大中国、金螳螂和亚厦股份，其销售收入的规模大致相当，销售毛利率也基本相同的情况下，为何销售净利率和净资产收益率这两项反映企业盈利能力的指数装饰行业的数据均好于幕墙行业的数据呢？尤其是在今年中报出来后，发现远大中国更是出现了负数，这不得不让我们深入思考。

二、从产业特征说财务管理

 
通过上述分析，从销售收入和销售毛利率这两项基本参数评估，金螳螂、亚厦股份与江河创建、远大中国并无太大差距，也就是业务环境和业务能力也大致相当，从这个角度反映行业的发展状况是不错的。然而，金螳螂和亚厦股份的营利能力均优于江河创建和远大中国，显然就是在成本、费用的管控也就是我们所说的财务管理能力上更胜一筹，否则为何会在销售收入、毛利率大致相当的情况下，净利率和净资产回报率都表现更优呢？
   
改革开放三十年来。大多数企业的成功都得益于具有非常良好机会的大环境，只要敢拼、敢冲就能够拿到业务拿订单。早期，因为业务量充足、利润高，相对于成本、费用的控制显得微不足道，因而掩盖了很多存在的问题，让很多老板忽略了对财务管理的足够重视，企业的重视业务扩展忽视财务管理的粗犷式经营一直延续下来。这个状况其实在幕墙产业和装饰产业里都存在。
   
从产业特征来讲，幕墙行业的产业化相对集中，产品及其生产设备比较单一，需要管控的环节相对简单，因此大多数的幕墙企业老板往往过于注重业务承揽、施工管理、工程质量等业务环节，而忽视了财务管理。相对幕墙行业而言，装饰行业由于关联产业相对分散，工种边界十分明显，装饰工程产品的特性具有周期性、多样性、分散性等，需要管控的环节复杂的多。不同的装饰工程由于其效果不同，导致其施工工艺、毛利率、成本配置各不相同，这就要求对于不同种类的装饰工程关注不同的成本控制点。只能说，装饰行业的特点，要求其必须重视财务管理、做好成本控制才能生存。因此可知，装饰行业相比幕墙行业更早的意识到财务管理的重要性。

 
业务与财务的平衡

如果一个企业的经营者是业务型的，多会把注意力放在业务的拓展上，而忽视财务管理，这样往往会造成业务量越大，业务成本费用增加，最终削弱业务增长带来的盈利甚至亏损。反之如果一个企业的经营者是财务型的，则多会把注意力放在财务管理上，而忽视业务拓展，导致因为业务的疲弱而衰败。
   
业务型的管理者一切以业务为导向，在拓展业务的同时，忽略了成本费用开支的预算，往往造成业务量越大，费用开支也因应扩大，造成财务失控。目前，企业因为业务状况不良而倒闭的状况很少，通常是因为财务管理的失控而出问题。唯一卫浴就是一个典型的案例，最近，佛山唯一卫浴因资金链断裂拖欠员工数百万工资，董事长苏丹晓被警方拘捕。在卫浴洁具行业，唯一卫浴并不是一家大型规模企业，但由于在广告营销上大手笔投入—2012年邀请歌手王力宏代言和经济学家郎咸平站台，唯一卫浴这个新晋品牌迅速声名远播。2013年初，唯一卫浴就已经陷入了资金困境。 因为付不起代言费，王力宏方面已要求终止合作。很显然，唯一卫浴的问题并不在于业务，而是在盲目拓展市场的时候大大忽视了对本身财务开支的管控。
   
中国的企业，因为业务不足而倒闭的状况很少，往往是因为业务扩张过快，财务管控出问题导致现金流断裂的个案比比揭示，比较典型的就是史玉柱的巨人集团、新疆德隆集团等。
 
什么是财务管理？财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理核心是预算制度。预算指企业在未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。    
   
据了解，与金螳螂签供货合同，每个项目都有每个项目的合同专用章。也就是每个工程项目就是一个责任中心。这样以项目为责任中心的财务管理模式是非常便于建立完整的财务规划、预算、成本管理和防范措施。很显然，如果每一个项目都建立的预算制度，建立了一个独立的责任体系，项目未有收入的情况下，或者是按进度收款的情况下，谁敢盲目的垫资？谁会超越进度垫资？比如项目仅收了预埋件的款项，你会不会自掏腰包去采购铝材？
   
以项目为责任中心建立财务预算管理制度，装饰企业的做法比幕墙企业的做法更细腻，更好把握了业务与财务的平衡。而这种管理能力也并不是一朝一夕落地成型的，也是经过艰苦的市场磨练进化而来的。因为装饰工程比幕墙工程的体量更大，分工更复杂，如果不在每个环节进行精准的预算管理，装饰企业断不能发展到今天。
装饰企业项目管理的核心就是预算制，一个项目一个预算，专款专用。
   
从（表六）近期营业额与现金流净额的比较可以看出，金螳螂与亚厦股份比江河创建和远大中国的现金流控制更好。

 
远大江河今日呈现的数据，是长期积累下来的问题的暴露。远大江河的业务拓展能力与金螳螂、亚厦可谓不相伯仲，但是由于产业的特征，相比装饰工程相对简单，容易管理而忽视了项目的管理，忽视了专款专用的重要性。幕墙公司一般是业务接回来后，费用的开支全部是总公司负责。在早期，业务状况良好，利润率相对较高的情况下，企业可以快速攻城略地，快速发展形成规模。这个过程出现的一些不良开支和费用以及管理上的漏洞都可以被较高的利润弥补和掩盖，问题就被忽略和日积月累。在幕墙行业快速发展的同时，竞争也迅速加大，利润率也快速下降，对江河远大的使命就是要通过承接更多的工程来维持收支，但因为存在的业务与财务管理的不平衡，使得出现了业务收入增长而利润率快速下降甚至亏损的状况。这样就不难理解江河创建和远大中国的现金流状况。
   
西方企业因为财务原因倒闭的非常少，因为他们都有很严格的财务管理制度。以前不了解，我们和一些年产值数百亿的一些外资企业谈广告宣传的事情，他们会说因为预算已经用完，只能等待下一个预算年度进行合作。开始我们很费解，以为这是对方搪塞，一个年产值数百亿的企业会在乎这区区数万元的广告费吗？但是现在明白了，这是因为外资公司都有严格的预算制度，不能因为一时之快而违背财务管理的约束。
   
江河、远大的问题不是今天才发现的，早就存在而只是没有被重视。在中国，人们从来都是重业务，因为有业务有收入就能创业成立公司，我们不否认不懂财务可以做个小公司，因为业务逻辑比较简单，也或者在年景比较好的时候做大公司也活得比较好，因为利润空间比较好可以撑得住。当业务利润比较少的时候，问题就出来了，当业务规模越来越大，利润越来越薄的时候，问题就明显的体现出来。这个问题不是现在才有的，而是早就埋下了祸根。西方有句名言，当一个公司成功的时候也不要鼓掌，因为十年前它就埋下了成功的种子；当一个公司失败的时候你不要叹息，因为它十年前就买下了失败的种子。
   
装饰工程的业务很离散，而为什么今天能有较好的盈利能力？我看主要有这几个方面值得借鉴：

 
一、IT手段的支持
   
据了解，金螳螂在使用信息化管理是非常有建树的。试想，上百个甚至几百个的工程项目同时进行，项目管理细节及数据处理量非常庞大，如果不使用大规模的计算机信息化管理系统，单靠人工或者简陋的电算化软件根本就不可能实时掌握各工程的财务数据，无法对各项目进行有效的过程控制。

 
二、用预算制解决业务与财务的平衡
   
前文谈到业务型的干部比较重视业务的拓展，财务型的干部比较重视财务的管理，而懂得业务与财务平衡的复合型干部是非常难得的，因此，解决财务与业务的平衡最有效的办法就是以建立以项目为责任中心的预算制度。

三、业务模式的影响
   
大企业要明白应该做自己擅长的部分，把最困难的不擅长的部分用分包的形式剥离出去，把分包出去的部分也以责任中心的模式进行管控，这样对整体的现金流管理非常有贡献。这也是平台化运作的一种特点和优势。
   
幕墙行业是全链条管理，一个企业一盘总账，项目之间前帐后账比较混乱，随着竞争的充分利润越来越低，一个一个工程项目问题的叠加，问题就显见了。 以每个项目为责任中心一个个单独核算，大企业做大企业擅长的那些部分，把施工、安装、项目承接这些困难的部分分包出去，这也是国际系统公司的做法（见本网第七十五篇原创文章《远大、江河路在何方？》）。

 
四、分配方式的问题
   
既然谈到财务管理的重要性，那么用什么方法来管？诸如工地材料的浪费或者私吞的情况，还有业务公关费用的铺张等现象管不管得住？装饰公司通过责任制的管理，把项目承接、安装施工这些环节外包，形成价值链的切割，解决了这些项目过程管控的问题。而这种分包的方式恰好是被幕墙行业诟病的所谓“挂靠”，殊不知这是用分配方式解决过程管控的有效手段。

结语

 
一个企业的估值，来自利润和市盈率，资本市场认的永远是利润、利润还是利润。而利润靠的是财务管理出来的，规模是靠业务开拓出来的，今天江河创建和远大中国呈现出的财务数据说明并非业务出了问题，而是反映出一个现象——由于幕墙业务相对简单，因而导致管理的粗犷，因此呈现出业务和财务的不平衡。装饰企业也不是一开始就懂财务管理，只是装饰企业面对这样离散的业务不这样管理他长不大，装饰公司比幕墙公司更早的意识到业务与财务平衡的重要性。
   
当有一天装饰公司也来做幕墙的时候，请不要忘记，它是用这种相同的管理方式来做幕墙的，用管装饰的这种精细化来管幕墙项目的。我们可以这样断定：在装饰这块田里长出来的幕墙公司和在幕墙这块田里长出来的幕墙公司是完全不一样的。如果不注重财务管理，你们江河远大认为互相还是对手，但最后收割你们的一定是装饰公司，因为他们有非常精细的财务管理能力和收支管理的能力。还是那句话：当资源相同的时候，星巴克最大的竞争对手是COSTA吗？不是，是麦咖啡！

门窗幕墙行业原创深度分析报导系列文章是沃二一门窗幕墙网原创作品，未经许可不得转载（包括全文转载或部分摘录），请尊重原创，盗版必究！