原创发布日期　 2013年8月26日

【编者按】7月2日，远大中国发布上半年盈利大幅下滑预警，股价应声暴跌19.44%，3日继续暴跌12.07%，股价创出0.51港币的上市新低。江河继日前连续上演收购大戏，接着更名为江河创建，非公开发行股票募资的方案也处于商讨和确定之中。远大股市低迷，江河在股市也是动作频频，作为曾被寄予厚望的远大、江河将走向何方？

远大中国现状：

1、远大中国发布盈利预警

远大中国(HK.02789)7月2日发布盈利预警，今年上半年公司盈利同比大幅下滑，将出现自上市以来首度亏损，亏损状态在2013年全年或将延续。受此影响，远大中国股价应声暴跌19.44%，3日继续暴跌12.07%，股价创出0.51港元的上市新低。

远大中国5月30日来股价走势
     

事实上，从去年下半年开始，远大中国就出现了盈利下降的情况。

2012年，远大中国营业额118亿元，同比增长9.7%，而净利润为3.8亿元，同比下滑53.1%，毛利率也下降了近五个百分点。

业绩出现大幅下滑，远大中国方面解释为低盈利水平工程占应收确认比重较高有关。2011年之前，公司策略偏重于市场份额的获取，对于承接项目在利润及回款条件的要求相对宽松，以致部分海外和国内在建工程盈利水平较低。

2、行业竞争加剧，合同下降

远大中国公告显示，2013年上半年新承接工程金额比去年同期明显减少，其中国内市场下降显著，海外市场略有下降。

今年前四个月，远大中国累计新承接工程合约额38.9亿人民币，其中，国内市场约23.0亿人民币，海外市场约15.9亿人民币，同比下降18.7%。

对此远大中国表示，2012年，受惠于沈阳地区全运会筹备推动，远大中国新承接工程较多。而今年上半年，全运会工程基本接近竣工，多数新投标工程受今年召开全运会的环境治理不能开工的要求，定标推迟。而海外市场，除了伦敦、越南市场较去年同期有增长以外，海外市场受中东、澳洲、美洲市场影响均有较大收缩。然对比内地建筑业公司年报及最新季报来看，远大中国合同的减少或在某种层面预示建筑幕墙行业竞争的不断加剧。

3、核心高管变动

2012年6月30，远大中国核心高管王旭辞任公司秘书、授权代表以及首席财务官职位，以发展其个人事业。

2012年11月30日，远大中国宣布董事会重组，公告称公司核心高管王德强及思作宝已自愿辞任执行董事，二人仍将留任为公司之高级管理层于辞任后将继续执行彼等日常工作职责，但其中离任执行董事缘由不得而知。

2013年5月29日远大中国举行股东周年大会，原核心高管吴庆国为执行董事的决议案未获通过，从股东大会结束之时起退任执行董事。6月4日发布公告，委任沈阳远大副总裁张雷为执行董事。

自2011年5月17日上市以来，两年间远大中国的核心高管变动不可谓不频繁。

江河创建现状：

1、收购频频，已不再是单纯幕墙公司

原江河幕墙（SH.601886）自2011年8月18日上市，不到两年时间即完成两单跨主业的大宗收购。

2012年6月26日，江河幕墙斥资4.93亿港元收购香港上市公司承达国际控股有限公司（02288.HK）子公司承达集团有限公司，成功完成股权转让交割手续。至此，江河幕墙全资子公司江河幕墙香港有限公司持有承达集团85%的股权。此举标志着江河幕墙成功上市进入资本市场后正式向内装修行业延伸。

江河幕墙公司2013年3月21日晚公告，拟通过江河创展向港源装饰支付的增资款总额为57,000万元，增资完成后，江河创展持有其38.75%股权。同时公司与港源装饰及港源装饰的股东城建集团、江河创展、自然人股东订了《合作协议》，18个月内城建集团和自然人股东以股权出资的方式对江河幕墙进行增资，江河幕墙对城建集团和自然人股东定向发行股份并收购出资股权，以换股计划最终实现对港源装饰控股65%，自此江河的内装里程再迈一步。

据江河幕墙2012年年报公布，2012年度实现营业收入89.84亿元，其中内装贡献11.73亿元，自此，跨领域发展的江河已不再是一个单纯传统幕墙公司。

2、企业更名

2013年5月28日，北京江河幕墙股份有限公司正式更名为江河创建集团股份有限公司（简称“江河创建”），据江河公布，江河创建将是一个开放的平台和系统，作为江河创建的子系统和三大产业单位，江河幕墙、港源装饰、承达装饰在业务上将进行有效集成，实现优势互补，协同发展；未来在符合公司发展战略的前提下，江河创建不排除发展更多的建筑子系统。

大型幕墙企业的商业模式之困

由上述两大龙头企业上市后发展现状来看，远大中国陷入挣扎，江河创建也是努力求变，为什么两个中国乃至世界幕墙领域至大的幕墙企业会出现这样的情况？

追根溯源，这一切源于商业模式。

帕玛斯被收购　全链条运营模式的欧美幕墙大公司几近覆灭

幕墙作为欧美舶来品，中国幕墙企业的发展与商业模式在很大程度上是仿效帕玛斯、嘉特纳、旭密林等知名欧美幕墙大公司。

幕墙企业全链条运营的商业模式  
 

作为曾经全球幕墙行业的龙头企业，标志性的全链条运营模式幕墙大公司，但就是这样的一个幕墙巨头，受市场环境以及企业运营模式等影响，在发展后期营业收入规模上不去，同时成本却与日俱增，导致利润缩水严重，发展受阻。

2011年12月6日，世界最大的幕墙商帕玛斯迪利沙股份有限公司（Permasteelisa）所有的股份被日本实力最为雄厚的建材企业骊住集团收购。一时成为全球幕墙行业最为轰动性的事件，本网连续发布文章《骊住收购帕玛斯给幕墙行业带来的思考》、《人无远虑 必有近忧——帕玛斯被骊住收购对中国幕墙的启示》进行了深度分析报导。

【附注1】

帕玛斯迪利沙股份有限公司（Permasteelisa，以下简称帕玛斯）是全球最大的专业幕墙供应商之一，集团跨越4大洲（欧洲、美洲、大洋洲、亚洲）在全球28个国家和地区拥有50家分公司和12家生产工厂，且拥有超过6000名员工，其中大约1400名是工程领域的专家。曾经分别在意大利米兰和新加坡证券交易市场挂牌上市（已退市）。帕玛斯将业务核心定位于高端幕墙市场，向客户提供从建筑构造物构思提案到安装的全程服务，年营业额高达11亿欧元，全球大多数著名建筑幕墙都是由帕马斯集团所建造，诸如：悉尼歌剧院、迪士尼音乐厅、纽约时代广场、慕尼黑宝马世界、德国梅赛德斯奔驰博物馆、西班牙太空大厦、西班牙古根汉姆博物馆、巴黎碧丽熙购物中心、伦敦印度码头万豪酒店、阿布咋比雅思酒店、香港ICC大厦、香港IFC大厦、日本N1大厦等，在世界各国市场奠定了稳固的地位。

由附注可见帕玛斯在全球幕墙行业都是一个标杆性的公司，但在被日本实力最为雄厚的建材企业骊住集团以5.75亿欧元的价格收购后，他成为了骊住集团建设领域全产业链中的一环，已不再是一个独立的全链条运营的幕墙公司，其发展路径也与之前的发展大相径庭。
除了帕玛斯，我们在看看其他几个在国际上有着深远影响力的全链条运营幕墙公司的发展路径。

【附注2】

嘉特纳公司，1868年诞生于德国，从一个不起眼的锁匠铺发展成为全球最具规模的幕墙专业建筑企业。公司在世界上承接了诸如伦敦劳氏船社总部、德国商业银行总行、德国联邦邮政公司总部、香港中银大厦以及目前世界上最高建筑的台北金融中心等项目的幕墙工程，在全球超高层建筑领域具有巅峰地位。嘉特纳公司于1994年进入中国市场，承接并顺利完成了上海金茂大厦、北京中国银行总行大厦等标志性工程，为企业进入中国市场奠定了基础。后因陷入发展困境自2000年公司融入帕马斯迪利沙集团，帕马斯迪利沙集团-嘉特纳集团也由此成为全世界最大的建筑幕墙企业集团，但此后依然难逃被再次收购的命运。

【附注3】

另一知名幕墙公司瑞士旭密林1936年在瑞士Aesch巴塞尔成立，先后发明了铝木组合门窗幕墙系统、将天然石材集成于铝型材门窗幕墙系统、引进热断桥组合高绝缘门窗幕墙系统、研究成功高性能防爆门窗幕墙系统、世界上第一个取得ISO 9001认证的门窗幕墙企业、引进三维 3D CAD-CAM 计算机生产系统，完成了伦敦市政厅异型幕墙的制造及安装。旭密林是欧洲顶尖的幕墙技术及制造、安装公司之一，然而最终却走上破产之路。
   嘉特纳、帕玛斯相继走上被并购的道路，旭密林最终破产，都可谓是书写了一段大幕墙公司的浮沉史，他们的浮沉也宣告全链条运营模式的欧美幕墙大公司几近覆灭。

中国幕墙行业“全链条运营”商业模式的成型

中国幕墙行业商业模式的形成大致分这样几个阶段：

萌芽阶段：

上世纪95年前，一些以铝型材生产为主业的企业以代加工的模式进行幕墙门窗构件的生产，并开学习工程安装和初步的设计模仿。一般能从事幕墙门窗生产加工安装的都是一些具有一定规模的国有企业。当时由于幕墙和铝门窗属于技术要求较强的领域，而且国家相关规范标准还没有订立。很多项目都为国外设计，部分由国内企业加工及安装。因此，可以说，我国幕墙门窗行业整个技术及运作架构，基本上是由复制外国模式开始。

成型阶段：
   

上世纪95年至2002年，国家制订了第一批相关的国家及行业标准，建立了设计及施工相关资质的评审制度，规范了幕墙门窗的设计生产安装的技术及行业秩序。幕墙门窗产业形成了研发、设计、生产、加工、安装、维护等系列业态的雏形，当时，处于计划经济向市场经济过度的时期。民营企业开始涉足幕墙门窗的工程安装。由于市场进一步开放，民营企业对市场资源的优化配置有着非常灵活的方式，因此，承接了工程项目后从设计、采购、加工及安装都能够采用“拿来主义”的OEM合作的形式进行整合配套，加上早期劳动力成本低廉，材料采购后可以用现场加工的形式完成，可以说，那个年代做幕墙门窗这一行，几乎不需要很大的基础投入成本，接到项目就能赚钱。因此，承接项目的能力，就成了能否进入幕墙门窗领域的基本条件。

快速发展阶段：
   

2002~2008间随着国退民进的产业大潮，大量的民营幕墙门窗工程企业成军并迅猛发展，由于产业模式相对简单，产业竞争仍然聚焦于项目承接的能力，但由于市场竞争的进一步激烈，企业需要在经营上塑造更多的竞争优势。因此，产业经营形态有了新的进化，但这总新的变化依然是围绕着如何承接更多更大规模的工程为根本指导，企业在经营上以此为核心，在全链条上配置招投标、设计、项目管理、采购、加工、施工、维护等等一系列资源，树立更为强大的竞争优势。在这一时期，市场上的劳动力以及原材料仍相对低廉，依托这一全链条运营的商业模式，远大与江河在市场拓展上，一方面从市场布局入手，一方面从价格竞争入手，快速发展成为行业两大龙头企业。（两大龙头企业远大与江河的成长与发展过程，详见本网《远大VS江河》《江河给行业带来了什么》等原创系列分析文章）。

定型阶段：
   

2008年后，受益于各地场馆热、海外新兴市场以及国内4万亿政策对公共建筑建设的推动，远大、江河将这种全链条运营的商业模式发挥到极致，规模增长到百亿左右，并在2011年先后登陆股票市场上市交易（远大中国HK.02789，江河幕墙SH.601886），
随着幕墙业态的发展与进一步成熟，市场上逐渐分化成以远大、江河为一类的规模型企业，以方大、杰思等具有细分市场优势或区域优势为代表的第二类企业，及无数中小型企业组成的第三梯队的业态。随着劳动力及原材料成本的上涨，幕墙企业运营的某些环节也在发生变化，譬如原来现场加工的模式逐渐被规模化、标准化的生产形式所替代（见《幕墙企业运作新模式探讨》原创系列分析文章）。尽管某些运营环节随着市场的发展发生了变化，但从2002年以来，我们幕墙门窗行业的产业形态逐渐形成并一直没有发生根本性变化的就是以项目承接为龙头，结合设计、采购、加工、安装施工、收款结算的全链条运营的商业模式。
   

全链条运营模式引导了中国企业的成长与壮大，然而这种模式在欧美却最终几近覆灭。我们不禁意识到，独立的幕墙工程公司这种全链条的运营模式在国外并不能长久地生存下去，在国内最终可能也不行。

全链条运营模式将倍受考验

1、经营环境的变化
   

中国过去的几十年来，由于人口红利，劳动力成本低廉，形成了相当规模的国际竞争力，成为了名冠全球的“世界工厂”。幕墙进入中国并成就中国，也是因为适逢劳动力成本低廉的时代成就了这个行业，幕墙一直以来是属于劳动密集型产业，包括体力劳动和脑力劳动， 因为廉价的幕墙设计及施工人员队伍，支撑了行业及中国企业的发展。在中国，幕墙工程的设计安装成本占总成本的不到10%，而在欧洲发达国家，这两者的成本占据了幕墙总成本的50%以上，这也就是中国幕墙公司在国外可以以低成本打败欧美大幕墙公司的根本原因。
   

近年来，随着各地的用工慌的出现，企业高薪招不到技术员，工地高薪招不到工人的状况十分普遍，廉价劳动的时代已经一去不返了。此外，近年全球经济的环境也发生了剧烈变化，通货膨胀，经济萎缩以及信贷政策收紧都在一定程度上影响了建设项目的推进，建筑幕墙将可能进入到更加激烈的淘汰赛。远大中国的公告合同下降即与此不无关系。
   

受劳动力成本的增加，人口红利的消退，市场竞争更为激烈等经营环境的剧烈变化，就算是定位高端市场、有着较高利润回报的帕玛斯、嘉特纳、旭密林们终难过此关，这也将成为远大中国、江河创建后续发展中要面对的重大难题之一。

2、全链条运营模式的管理难度增大
   

作为全链条作业的幕墙公司，一个工程项目“商务公关-投标-设计-现场测量放线-项目管理-采购-加工-安装-验收维护-收款结算”下来一共要大概这么多个环节。然而随着经营环境的变化，企业规模的变化，是不是每个环节都仍然适合由一家规模公司来运作呢？

中国幕墙企业全链条运营的商业模式
 

注：绿色为适合大公司管理的环节  黄色为适合专业公司管理的环节

譬如商务公关及收款结算环节，一家公司往往面对不同的甲方和业主，而且项目需求也是不一样的，包括看得见的和看不见的需求，都要对面向对象的个性化服务进行公关，包括人际关系、资金、回款能力及技术解决方案等，是一个非常繁琐和复杂应变的工作环节，不同对象要不同的方法和措施，而且常常面临诸多不确定因素，往往花了很大力气还有可能会功亏一篑的案例比比皆是。因此，可见这些环节多无法进行标准化要求，而且是一个隐性成本非常高，对个人商务能力高度依赖的环节，企业实力往往并不一定是确定性因素。
   

譬如项目管理与安装施工环节，幕墙工程的安装环节受到多重因素的影响，一方面受整体施工进度的约束，但在这个过程当中，幕墙的安装会受到设计变更、土建等单位的施工进度和施工质量的影响，要会商解决非常繁琐的配合工作，工作强度大，统筹管理复杂。 另一方面，劳动成本的上升，加上统筹管理的复杂性，往往会使得成本控制出现非常大的压力，管控得不好就会造成亏损。在当前价格竞争相当激烈的幕墙门窗市场，低价竞争的大背景下，项目利润本来就较为单薄，如因项目管理与安装施工环节出现的延误或者其他不可预见的情况则会大大增加资金成本，造成利润的降低甚至亏损。因此，项目管理与安装施工环节也是一个不太能用公司标准去约束管控的环节，而且也是一个对企业经营风险较大的环节。
   

而且作为全链条运作的幕墙大公司而言，往往就因为商务公关、收款结算、项目管理和安装施工管控的高难度，使得这类企业不得不将主要精力和资源聚焦到这几个不太容易管控的环节。通俗的形容就是“抢项目、压成本、赶进度、追收款”，而往往把“设计、型材（关键配件）、加工、安装”这些中间环节作为常规性环节来对待，更不讲究什么品牌效应。将效益成就在机会之上的幕墙行业传统经营模式是无法沉淀和积累价值的。
   

大团队全链条运作的经营模式，随着人力成本的上涨，利润下降，市场竞争的加剧，在未改变幕墙项目公关和回款的根本状况下，反而经营总成本水涨船高，这对项目管理提出更严格的要求，管理不善就没有利润，这反映了全链条运作企业的操作难度逐渐在增大。与此同时企业为了保障现金流的供应，只能进一步通过降低价格来多接项目扩充规模，也加剧了低价竞争的激烈程度。而且在这一轮通涨潮中，唯一没涨的就是幕墙造价，加上大工程回款周期长，商务公关欠缺灵活性，及管理成本高这些因素，全链条运作模式的企业风险越来越大。随着社会经济水平的发展，客户对竞争，规模、价格、品牌、质量和服务也提出更高的要求。事实上，幕墙公司如果达不到一定的规模，根本无法有效地参与市场竞争，达到了一定规模，这种全链条运作粗放式的经营管理模式又难以同时兼顾数十个工程的管理精度。未来，这种全链条作业模式企业的生存状况将备受考验。

3、“老板”的诱惑
   

近来，业界内时有远大中国、江河创建的高管离职自立门户这样的传闻，但一直没有有关公告证实。但从以发布的公告来看，核心管理层的变动还是较为频繁的，不论是这些人员最终是个人发展原因，还是公司职能变更的因素，这种现象，也恰恰反映了我们的幕墙门窗行业这么多年来一直奉行的商业模式在人员管理上的难题和漏洞。
 

一直以来，幕墙门窗行业经营模式的特点就是：行业门槛低，模式容易模仿，谁能承接业务谁就是老大。纵观幕墙产业数十年的发展，这种以项目承接为主导的经营模式告诉我们，只要谁有能力承接项目，谁就可以快速成军独立做老板赚钱发财。纵观国内一些较早涉足幕墙门窗行业的大企业，大多都有一个亦褒亦贬的名衔——“黄埔军校”。
   

人之所以要成为老板才能体现自身价值，说明幕墙门窗企业这种经营模式本身的缺陷——难以积累员工共同认可的价值。

就幕墙企业目前的竞争模式而言，只有业务承接是独门秘技，可谓八仙过海各显神通，之外的其他环节均无保密性可言。作为一个业务人员，只要接触过设计和项目管理，然后只要有些关系接到业务，基本上就可以自立门户做老板了。为什么这样说？
   

行业的快速发展和充分竞争体现在幕墙门窗行业的各个环节，这为老板们提供了最佳的成长土壤。设计在中国算个“苦力”，也是属于劳动密集型的工种，遍地都能找到“炒更的”、“专职的”枪手；施工组织方案、出图都能够很容易的搞定；各种配套材料不买东家买西家；建筑型材的兼容性通用性也很强，单价高要求高买好的，单价低也能找到能应付的材料；加工、物流和安装也都很快找到相应配套，资源配置十分充足。
   

中国门窗幕墙行业这种无保密性无边际性的发展模式，使得除了业务承接这个环节能够体现个人的“独特价值”之外，其他环节均较难体现个人价值和积累价值，因此，只有最终掌握业务公关能力，成为老板独立统领全局，才能建立、支配和体现自我价值。这也是幕墙门窗行业从业人员面对做“老板的诱惑”，公司管理制度难以约束的根本原因。
   

无数“黄埔军校”的案例说明，幕墙行业今天的这种模式，是一种非常容易模仿的模式，而且只要具备一个基本要素——业务承接能力，就可以自己当老板。今天是你的人，明天就成了你的对手了。甚至那怕他还是你的人，但却仍可能做一些不合理的事情，譬如就有听说过一些这样的事情：一个项目经理亦公亦私同时做几个项目，赚钱的项目自己做，不好做的项目公司做，收益是自己的，费用都摊到公司项目上。可能这样案例极少，但也进一步证实在这种模式下人员管控及约束的难度之大。
   

就算是远大中国、江河创建这样规模的大企业，在充分竞争的市场形态之下，除了业务承接这一环节之外的所有环节，都无法逃脱被贬值的命运。这就意味着，企业即便做大，在现行模式下，无非是从业务规模上体现经济效应，而且伴随着这种业务模式的扩张，也许会培育更多的新老板反到成为自己的直接竞争对手。
 

经营环境的变化、规模企业的管控难度、老板的“诱惑”已经越来越直观体现全链条运营模式的弊端，规模幕墙企业未来的生存与发展将备受巨大考验。特别是海外同类型幕墙公司的覆灭，给我们敲响了生存的警钟。

路在何方？

海外幕墙门窗公司的变化

海外全链条运营的幕墙门窗公司几近覆灭后，生存经营较好的又是哪些幕墙门窗公司呢？
   

是德国旭格，作为幕墙门窗行业内的知名企业曾被评为德国建筑业最佳企业。它从成立之初就一直以铝合金产品制造为主业，现已发展成为世界著名的幕墙与门窗系统公司。旭格的商业运作模式就有别于传统的幕墙门窗企业，它既不是单纯的材料商也非工程商，主要以幕墙材料整体销售为核心，不做工程只卖系统材料和技术，安装由加盟商与承包商去做。
   

是日本YKK，YKK的建材事业部以铝合金门窗的零部件生产、加工组装及成套门窗和大型建筑幕墙的生产为主要业务，开发、设计、制造各种新型建筑材料、铝合金材料、玻璃幕墙以及销售本公司所生产的产品并提供售后服务。以系统的理念不断开发出新的铝门窗产品，YKK在日本的铝门窗市场上已成为第一。
   

是挪威海德鲁，海德鲁是一家拥有100年历史的财富全球500强企业，其中海德鲁建筑系统是欧洲著名的铝制建筑系统供应商，产品销售遍及100多个国家和地区，且主要集中在欧洲市场。为用户提供法国 TECHNALTM、德国WICONATM 和意大利 DOMALTM 铝制门窗幕墙等建筑系统。
   

是意大利阿鲁克（ALUK），是一家集铝门窗幕墙系统研究、开发、设计制造为一体的专业化系统公司和材料供应商,世界著名的幕墙门窗系统公司，如今其产品已享誉欧洲、中东、亚洲等世界各地。
……
   

由以上来看，这些公司都有一个共同点，那就是他们都是幕墙门窗系统供应商。
   

海外目前生存下来且有着不错盈利的为什么都是系统公司？就是因为他们不做工程、不做安装，只提供系统产品与技术服务，通过提升品牌价值并能与加盟商或专业承包商建立价值共享链。
 

前面我们分析，门窗幕墙整个运营链条里面，对于规模企业来说有两个极难管控环节，一个是接工程（商务公关、结算收款），一个是安装施工（项目管理、施工）。

旭格、YKK等这类系统公司则舍弃业务承接和安装施工的环节，两个环节由他们的合作方去完成，自己则专心专注于技术研发，形成自己的产品体系。并将技术和服务的核心价值

凝聚在品牌的价值之上，使价值形态形成强大的影响力和生命力，从而获得较高产品溢价。

与传统的模式不一样的是，旭格、YKK等系统公司有着独特的系统设计和研发，型材或关键配件自主生产，通过型材及关键配件的销售实现收入来源。使用这些应用系统就意味着必须购买其产品来实现，而且由于其性能卓越及品牌认知度高，这些产品的销售价格则比传统的型材配件能获得更高的销售溢价。产品价值实现了向品牌价值、技术价值的转化，使得其能支撑企业发展和体现这种经营模式的价值。这种模式的优势恰是传统的幕墙门窗经营模式所无法沉淀和积累的价值体现。
   

旭格、YKK等系统公司的这种凝聚品牌价值，精于设计，控制型材生产环节，保证加工质量和物流配送效率，不做工程，不做安装，在经营模式上把这两个最难做的环节剥离出来，由加盟商、专业承包商去做，找到了一个新的价值共享链。把传统意义的项目承接建造与产品与服务的解决方案进行了分离和整合，做最擅长的、高增值的、容易统筹管理的核心模块。在经营上非常重视系统性和相对独立性，使其整个经营体系有非常有利于凝聚和体现独特价值。
   

这类系统公司中，目前旭格全球收入超过20亿欧元，YKK一年营收也超过几十亿美金，他们可谓是海外幕墙经营企业的佼佼者。

由价值链对比图可以看到，相比传统幕墙工程公司仍需大量人员维持全链条运营及公司运转，旭格、YKK等系统公司只需要一定的技术人员潜心进行研发制造，从技术、产品服务，以及优质的质保体系来获得品牌美誉度及市场溢价，并通过整合社会资源，形成价值共享链。在价值链上根据不同的优势形成分工，做品牌、技术、产品等适合大公司运作管控的这一块，把工程承接与安装等环节分离出来，通过无数个加盟商及专业承包商来完成，系统化的形成一个非常庞大又相对分散的价值与品牌分享的组织，并且是可以无限延展的。通过品牌经营并形成价值链这也是系统公司生存的根。
   

而远大中国、江河创建等幕墙公司仍然在用全链条运营模式参与市场竞争，全国成百上千家大大小小的公司，用几乎相同的竞争方式、大同小异的技术、产品参与竞争，在这种强烈的由业务导向型驱动、低价竞争为主要手段的环境下，多少企业有品牌优势可言？无非是规模大一些而已，形成了独特的核心竞争优势吗？远大中国、江河创建同时在全球服务这么多项目，企业有这么多满足客户需要的资源去匹配吗？譬如业内就时有质疑：某知名企业一年接这么多项目，有这么多精力及资源服务好这些项目吗？往往在投标时很热情，很用心，用上所有精锐力量、优势资源去支撑去竞争，一旦项目拿下来后就陆续替换项目经理。这样下来如何能保证达到业主的预期，一旦操作不慎，对品牌价值的沉淀损害有多大？
   

随着业主对质量期望的提升，对品牌、技术都有了更高的要求，旭格、YKK通过系统化的运作理念，与加盟商及专业承包商建立价值共享链，无论是从技术、产品到安装施工都能给业主体验最好最优质的服务，其品牌价值将得到更大体现，品牌溢价能力更为明显。
当业主都开始认可旭格、YKK等系统公司了，最终远大中国、江河创建都仅仅只是系统公司的配套商而已。（据我们了解，目前在一些业主指定系统公司的项目，远大中国与江河创建与系统公司也形成了某种合作关系）

装饰产业的升级

装饰产业与幕墙门窗产业一样属于劳动密集型产业，行业门槛更低，市场巨大，竞争激烈，过去我们总认为装饰企业做不大，几十年来低廉的劳动力成本为一大批中小型装饰企业提供了的生存空间。但近年来，装饰企业成长得非常快，在产值、规模、市值上都已经拉开了与幕墙企业的差距。其中重要的原因就在于装饰企业在经营管理模式上完成了一个重要的升级与分割，由过去粗放式全链条经营管理模式过渡到一种平台化经营管理的全新模式。
   

过去，装饰公司与幕墙门窗公司一样，采用全链条的经营管理模式，也是一个项目从“商务公关-投标-设计-项目管理-采购-加工-施工-维护-收款结算”做下来。
   

在过去劳动力、建筑材料成本较为低廉时期，小型的“包工头”式装修公司可以很容易找到进行设计和项目管理，也可以用比较低廉的价格找到施工队伍进行施工，同时，“包工头”自己把握商务公关、材料采购和回款结算几个关键环节，灵活处理，就能实现利益的最大化。随着市场竞争的日渐激烈，劳动力成本的上涨以及人们对装修设计要求的提高，“包工头”唯一的优势就是自己的人际关系和业务操作的灵活性，其他方面只能与有生产规模和设计实力的企业进行整合。
 

对于全链条运作的中大型装修公司而言，随着经营成本的整体上涨，激烈的市场竞争，为了维系现金流的供应，只能牺牲利润扩充总量，加上大工程回款周期长，商务公关欠缺灵活性，及监管成本高这些因素，全链条运作模式的企业风险越来越大。随着社会经济水平的发展，消费者对装饰行业竞争，规模、价格、品牌、质量和服务也提出更高的要求。事实上，装饰公司如果达不到一定的规模，根本无法有效地参与市场竞争，达到了一定规模，这种全链条运作粗放式的经营管理模式又难以同时兼顾数十个工程的管理。
   

市场开始倒逼装饰企业完善企业经营管理的模式创新，促进在市场上形成分工协作，企业逐渐过渡到平台化经营管理的全新模式。在这种经营管理模式下，中大型装修企业负责“投标、设计、采购、加工、维护”可控环节，将“商务公关、项目管理、施工、收款结算”这些考验灵活性，加大企业经营风险的环节外包给“包工头”式装修公司和专业装潢工程公司，或以他们为主体成为大型装饰企业独立自主核算的分公司，大家利益共享。
   

在这一模式下，大装饰企业作为一个大的平台，可以调配资源，而这些参与外包，甚至是被收购的协作型分公司则可以利用这个平台，解决了资质、设计、施工队伍、材料采购问题，达到整合资源的效果。关于这一模式的详细分析可以参见本网《深圳装饰行业何以迅猛发展？》文章。而且，对于大装饰企业的经营来看，实行平台化运营模式可以最大限度优化公司应收款及经营性现金流。
   

与旭格、YKK等系统公司模式经营模式对比，大装饰公司目前平台化经营管理的模式与他们是何其相似，差距可能仅仅在于品牌价值的沉淀上。随着这种模式持续完善发展，装饰品牌价值的逐年沉淀与提升，当他们也以这种方式在幕墙领域加大扩张力度后，未来金螳螂、亚厦股份等也会成为大装饰领域的“系统品牌”。当远大中国与江河创建仍在捉对厮杀的时候，他们最大的竞争对手已不再是彼此，也不是同类型的专业幕墙公司，而是已完成模式进化与升级的金螳螂、亚厦股份等大装饰公司。

小公司拼老板，大公司拼模式。无论是幕墙企业还是装饰企业，规模做大了，就要顺应时代与经济发展要求，相应调整升级企业发展模式，找到适应企业未来成长，勇于创新，敢于走出一条新的发展道路。江河幕墙更名为江河创建，加大在装饰领域的收购与整合力度，并提出“系统创造，集成建设” 经营理念，或许有了一些发展模式上的创新思路，这是我们希望看到的。

结语

帕玛斯、嘉特纳、旭密林们做到一定规模营业收入后开始徘徊不前，随着各种经营成本不断攀升，生存日趋艰难，被并购、被迫破产成为了最终命运。与远大中国、江河创建等规模幕墙企业目前所遇到的境遇是不是有些相似：远大、江河已成为世界第一第二的幕墙公司、日前公布的盈利预警、合同下降，不禁担心，相同模式下生存的中国门窗幕墙企业是不是也会走上帕玛斯或者旭密林的旧路呢？
   

今天我们反思幕墙企业运营模式的核心在于，企业做的是不是适合企业继续成长的模式。我们早期写过一篇文章一针见血的指出，远大江河最大的敌人是彼此吗？不是，他们彼此存在，他们理应是对方的一面镜子，互相进步，互相学习。他们最大的敌人是那些无处不在的小老板，是来自“老板”的诱惑、是利益。当时他们并不以为然，几年过去了市场有了最好的印证。除了外部运营环境变化对经营带来新的考验，与小老板一样同质化的市场竞争模式，“老板”的诱惑，利益的诱惑都给企业管控带来了太多不确定因素，这些都给企业的继续成长带来了不小的阻力。
   

远大中国、江河创建的路在何方？我们也不知道，但是有一条必须建立一种适合大公司发展、管控的模式，把不适合大公司发展，大公司难以管控的事情勇敢的剥离出来。至于未来具体怎么调整，我们也不是远大江河的决策者。但是恰恰是你知道了运营环境的变化，系统公司的运作，才能洞察到在未来竞争中的不利方面。或许远大中国、江河创建对企业的未来发展有自己更好的部署，我们写这篇文章仅仅是希望给业内一些启示与思考。为远大，为江河，也为中国幕墙的明天。

门窗幕墙行业原创深度分析报导系列文章是沃二一门窗幕墙网原创作品，未经许可不得转载（包括全文转载或部分摘录），请尊重原创，盗版必究！