原创发布日期　 2012年7月

【编者按】2011年12月6日，世界最大的幕墙生产商帕玛斯迪利沙股份有限公司（Permasteelisa）所有的股份被日本实力最为雄厚的建材企业骊住集团收购。一时成为全球幕墙行业最为轰动性的事件，本网也以文章《骊住收购帕玛斯给幕墙行业带来的思考》进行了深度分析报导。作为曾经全球幕墙行业的龙头企业，帕玛斯可谓是书写了一段幕墙企业的浮沉史。所谓“人无远虑，必有近忧。” 这句古老的谚语，充满了先人的智慧，它告诉我们如果今天不长远思考，未来便会爆发危机。那么作为中国幕墙企业曾经最为强大的竞争对手遭此变动，又能给我们带来什么启示呢？

帕玛斯的浮沉

   
帕玛斯迪利沙股份有限公司（Permasteelisa，以下简称帕玛斯）是全球最大的专业幕墙供应商之一，集团跨越4大洲（欧洲、美洲、大洋洲、亚洲）在全球28个国家和地区拥有50家分公司和12家生产工厂，且拥有超过6000名员工，其中大约1400名是工程领域的专家。曾经分别在意大利米兰和新加坡证券交易市场挂牌上市（现已退市）。帕玛斯年营业额高达11亿欧元，其主要优势在于有能力向客户提供从建筑构造物构思提案到安装的全程服务和全球业务发展，特别是帕玛斯将业务核心定位于高端幕墙市场，并且在世界各国市场奠定了稳固的地位。

形成发展期

 
Permasteelisa最初公司名字为ISA，于1973年创始于意大利，并积极拓展海外市场。1985年，澳大利亚一家建于1949年名为帕马斯迪的公司与ISA公司合并，合并后称为帕马斯迪利沙(Permasteelisa)集团公司。1994年12月，始建于1934年的荷兰皇家设计院玻璃幕墙分公司SCHELDEBOUW与帕马斯迪利沙公司合并。帕玛斯集团澳洲总部是一家钢结构加工厂；意大利总部的前身是一家小型的建筑公司；而荷兰分部的前身则是始于1875年的木船工厂。20世纪90年代，帕玛斯在英国、新加坡、中国、法国、荷兰、比利时等各国纷纷设立分公司，集团业务遍布世界各地，并于1997年在新加坡上市。

快速发展期

 
1999年，帕玛斯在意大利上市，上市不仅解决了其资金方面的瓶颈，还推动其快速发展。据相关资料显示，帕玛斯上市的三年内其主营业务的增速达到48%，一举成为幕墙行业世界范围内的龙头企业。

2002年，曾经强有力的竞争对手嘉特纳幕墙也被兼并融入帕玛斯集团，成为集团的核心企业，更加增强了帕玛斯的实力和市场竞争力，集团的发展持续保持高速增长。此后帕马斯衍变成为世界上最大的幕墙公司之一，在幕墙领域一直处于领先地位，并对建筑业的革新和建筑艺术的发展做出了极大的贡献和带头作用。

发展瓶颈期

 
从2003年起，帕玛斯的发展进入瓶颈期，各方面的原因导致其利润大幅缩水，2005年更是出现了净利润亏损2626万欧元的局面，这也是其上市以来唯一的一次亏损。随后虽然经营状况有所改善，但是2008年的金融危机带给了帕玛斯不小的负面影响，营业收入再次出现下滑，规模上不去，同时成本却与日俱增，导致利润缩水严重，发展受阻。

被收购转变期

 
2011年，帕玛斯被日本实力最为雄厚的建材企业骊住集团以5.75亿欧元的价格收购，成为骊住集团全垄断产业链中的一环，不再是一个独立的幕墙公司，其发展路径也将与之前的发展大相径庭……

 
40多年的独立发展，帕玛斯已经在世界各地建造了700万平方米的幕墙（包括超过1000栋的大型建筑），积累了建造超过300米大厦的经验，这些工程中不乏许多现代建筑的代表作品，其中一些已成为国家标志性建筑，比如悉尼歌剧院、西班牙比利堡的古根汉姆博物馆和迪斯尼音乐堂等。同时，帕玛斯在为超高层建筑物提供高性能的幕墙系统方面亦取得了卓越的成就。全球不少高层建筑的幕墙工程都是由帕玛斯完成。比如：上海金茂大厦（421M，共用100,000平方米幕墙）、上海国际金融中心（492M，共用115,000平方米幕墙）、台北101大厦（509M）、香港环球贸易广场（490M，共用126,000平方米幕墙）。

 
可以说帕玛斯在全球幕墙行业都是一个标杆性的企业，但是就是这样的一个幕墙巨头，受市场环境以及企业运营模式等影响，帕玛斯最近几年利润逐年下滑，使得企业的发展捉襟见肘。

 
从帕玛斯被收购之前的几年财务状况来看，作为世界最好的幕墙企业之一，年约10亿欧元的营业收入算得上是很可观，但由于市场环境及运营模式等一系列的原因，相比之下，利润确实是少的可怜。集团在2011年被日本骊住集团以5.75亿欧元的价格收购，成为骊住全垄断商业链条中的幕墙子公司。卖掉全部股权，这恐怕也是帕玛斯的无奈之举。

 
作为称霸与全球幕墙行业多年的龙头企业，到最后被骊住收购，帕玛斯可谓是书写了一段幕墙企业的浮沉史。

 
所谓“人无远虑，必有近忧。” 这句古老的谚语，充满了先人的智慧，它告诉我们如果今天不长远思考，未来便会爆发危机。那么作为全球幕墙行业最具代表性的一家企业，中国幕墙企业曾经最为强大的竞争对手，帕玛斯遭此变动，又能给发展中的中国幕墙带来什么启示呢？

启示一 ——标杆没了我们怎么办？

帕玛斯被骊住收购，对中国幕墙来说绝非事不关己，仅是外企的整合重组那么简单。帕玛斯作为世界幕墙行业的领头羊，和进入中国最早的幕墙公司，它的技术和管理体系历来为广大中国幕墙企业所效仿，因此从帕玛斯的发展一定程度可到看到我们中国幕墙的未来。

 
有这样一种说法，在大雾弥漫的道路上，最危险的一定是大雾里面的第一辆汽车，因为永远不知道前方会出现什么状况，而跟在前车之后汽车则相对安全。帕玛斯在被骊住收购之前所扮演的就是全球幕墙行业在大雾中行进的“第一辆汽车”。实事求是地讲，中国企业最擅长的就是学习效仿，有了榜样、有了标杆就不怕，前面只要有人开路就能顺利跟进。这么多年来，中国幕墙能快速发展，就是因为我们前面还有像帕玛斯这样的标杆企业给我们做标杆。但是2011年帕玛斯被卖掉了，融进骊住全垄断的格局中，它的玩法变了，不再是单独幕墙公司的运作模式（关于骊住全垄断的商业模式本网已在第六十二篇原创分析文章——《骊住收购帕玛斯给幕墙行业带来的思考》一文中进行过探讨）。此后中国最大的幕墙企业就不再仅仅是中国最大的，而是世界最大的幕墙企业，取而代之成为了大雾中的“第一辆汽车”。标杆没了，我们的幕墙路该怎么走？

 
客观来说，多年来中国企业在体制创新、商业模式创新方面并不擅长，更多的是学习模仿行业龙头企业的发展模式。因为我们前面已经有一些非常成功的国外企业给我们树立了一个榜样，我们已经太习惯去学习榜样成功的经验，很少去求新求变。

 
放眼全球，几乎所有行业里面做的最大最优秀的公司都不是中国企业。

 
全球最大的钢铁企业——安赛乐•米塔尔

全球最大的汽车企业——丰田

全球最大的电脑企业——惠普

全球最大手机制造企业——诺基亚

全球最大百货企业——沃尔玛

  ......

在门窗幕墙行业，现在中国远大与江河做的都很大，在全球都有很强的竞争能力，但是过去在它们之前还有帕玛斯做榜样，帕玛斯的模式对于中国的门窗幕墙是有着标杆意义的。过去正是由于全球最大的独立门窗幕墙企业帕玛斯的存在，让中国门窗幕墙人确信这样的业务模式是成立的。如今，当帕玛斯被骊住收购，从一个独立的门窗幕墙企业转变为一个全垄断产业链企业当中的一个分支时，我们不得不去质疑这种全链条独立运作的幕墙企业运营模式在中国究竟还有多长的生命力？与此同时，帕玛斯被骊住收购后，它未来的发展模式必将跟骊住整个产业链的运营模式配合发展、相辅相成。这样的模式对于中国幕墙这些独立运营的企业来说就不再具有借鉴意义。随着帕玛斯的转型，中国门窗幕墙企业已然跃居全球门窗幕墙业的第一位，我们要开始学着做榜样、做标杆。我们中国最好的幕墙企业该如何驾驶这大雾中的第一辆汽车？

 
对于中国的门窗幕墙企业而言，最可怕的不是帕玛斯被骊住收购后会以何种姿态与中国门窗幕墙展开竞争。而是我们的榜样、我们的标杆没有了，我们该如何开拓创新，如何去学着做标杆。几年前旭密林被收购，中国的门窗幕墙业都不以为然，而今天门窗幕墙行业多年的龙头企业帕玛斯也被收购，我们不禁意识到，独立的幕墙工程公司这种全链条的运营模式在国外并不能长久地生存下去。帕玛斯做到这么大的规模，营业收入开始徘徊不前，但是各种成本都在不断攀升，生存日趋艰难。那么在中国，门窗幕墙企业能改变这样的厄运吗？

 
我们并不是危言耸听，只是希望每个幕墙人都不应该掩耳盗铃，而去正视这样一个沉重的话题。标杆没了，原来一贯的生存方式开始显得不合时宜，那么中国幕墙究竟该何去何从？。

启示二 ——为什么活下来的是系统公司

  ……

  2002年，嘉特纳被帕玛斯收购；

  2006年，旭密林被林德纳收购；

  2011年，帕玛斯被骊住收购。

 
纵观国外幕墙行业，不难发现，所有做工程的大型的有影响力的幕墙企业都卖掉甚至倒闭了，而行业内活下来的的只有像YKK、旭格、海德鲁、阿鲁克这样的系统公司。

 
我们知道，幕墙行业目前存在两种类型的企业，一种是传统的全链条化的公司，一种是系统公司。传统幕墙公司的运作链条包括研发、制造、安装三大块，其中最核心的环节是研发和制造，最难控制的环节是安装。而系统公司不做全链条，就只专注于链条中最为核心的前面两部分，把最难控的安装环节剥离开，交给加盟商去做。

 
工程类幕墙企业如帕玛斯，从设计到制造和安装全链条运作，因为幕墙工程量体裁衣的特性，需要大量的技术人员作支撑，企业也要应对不断上涨的人力成本，帕玛斯之所以利润日渐微薄，与居高不下的人力成本不无关系。可以说，人力成本上涨已经是全球各行各业不得不面临的一个难题。中国近几年不断上涨的人力成本就已经成为横在幕墙从业者面前的一座大山。而相比中国，西方的人力成本更高。据统计，帕玛斯拥有超过6000名的员工，其中大约1400多名是工程领域的专家，薪酬颇丰。高昂的人力成本吃掉了帕玛斯原本较为丰厚的利润，虽然其营业额高，每年超过10亿欧元的营业收入，但抵不过高昂的运营成本，连续几年的日趋微利，生存日渐艰难。

 
再来看看系统公司。门窗幕墙行业内的知名企业德国旭格，曾被评为德国建筑业最佳企业。它从成立之初就一直以铝合金产品制造为主业，现已发展成为世界著名的幕墙系统公司。旭格的商业运作模式就有别于传统的幕墙企业，主要以幕墙材料整体销售为核心，“自称卖系统，不卖材料”，所谓系统就是包括铝合金、胶条、五金以及相应配件，它既不是材料商也不是工程商，不做工程只卖系统材料和技术，安装让承包商去做。

 
同样的系统公司日本YKK，60年代开始进入铝门窗市场，由于其具有研制生产设备的能力，一方面不断开发出新的铝门窗产品，另一方面随着市场的扩大迅速增加生产力，使YKK在这一领域快速发展，进入70年代，YKK在日本的铝门窗市场上已成为第一。YKK的建材事业部以铝合金门窗的零部件生产、加工组装及成套门窗和大型建筑幕墙的生产为主要业务，开发、设计、制造各种新型建筑材料、铝合金材料、玻璃幕墙以及销售本公司所生产的产品并提供售后服务。据YKK（中国）投资有限公司总经理井上孝先生透露，YKK集团总体的销售额80%是拉链，20%是建材。但是建材事业的发展很惊人，近一年有了5倍的增长。

 
海德鲁是一家拥有100年历史的财富全球500强企业，总部位于挪威，是全球第三大铝制品供应商。海德鲁建筑系统是欧洲著名的铝制建筑系统供应商，产品销售遍及100多个国家和地区，且主要集中在欧洲市场。为用户提供法国 TECHNALTM、德国WICONATM 和意大利 DOMALTM 铝制门窗幕墙等建筑系统。在全球拥有 2700 名员工，业务遍及30多个国家，年销售量超过8万吨。在中国，海德鲁建筑系统推广法国 TECHNAL TM和德国 WICONA TM性能卓越的节能门窗幕墙系统，可满足建筑项目对系统的全部需求，并提供最优化的解决方案及专业的服务。

 
再如意大利阿鲁克（ALUK），世界著名的幕墙门窗系统公司，成立于1969年，是一家集铝门窗幕墙系统研究、开发、设计制造为一体的专业化系统公司和材料供应商。1978年阿鲁克研制生产出意大利第一个穿条断热冷桥系统，如今其产品已享誉欧洲、中东、亚洲等世界各地。中国第一个断热冷桥门窗项目——北京国际饭店就是由阿鲁克和华北铝合作完成的。

 
从上面几家门窗幕墙行业较为优秀的系统公司的发展我们能发现，他们有个共通点，就是不做工程，不做安装，相比传统幕墙工程公司需要大量的技术人员和工人来维持运转，系统公司只需要相对少量的人员开进行研发制造。据了解，系统公司的利润都相对较高，一般税后可达15%左右，相比传统模式的幕墙企业，这样的利润着实可观。系统公司把最不可控、最难的环节剥离掉，这种商业模式也正是系统公司成为门窗幕墙行业常青树的重要原因。

 
其他行业也有类似现象，比如家电制造业，一般的家电制造公司都是把安装和售后外包出去。比如空调，空调制造和空调的安装售后都是分开的。空调公司为什么能够做大？因为只有产品才能实现标准化的大规模生产。安装和维修则较难控制，对于多数家电企业来说是必要但力不从心的经营环节。无论从人力、物资以及资金角度来看，完全依靠企业自身去经营分布极为广泛、布局极为复杂的售后服务网点几乎是不可能实现的任务。因为家电尤其是空调行业有销售的淡旺季之分，如果企业内部设置专门的安装和维修的服务部门，到了淡季，报修的案例少，但这部分人员照样要给付工资，因此将这部分纳入企业管理只会增加成本。虽然市面上随处可见一些大品牌的售后服务网点，但是这些网点基本上都是外包形式，而并非品牌内部的一个部门，这些网点大多称之为“特约服务商”或“签约服务商”。大的品牌基本在每个区域都有自己专业的售后网点，小品牌在非重点区域的售后服务商兼做销售，无论何种形式都是以安装卡与工厂结算费用，都属于业务外包，安装工人的编制均不在空调企业，工资福利也由售后服务网点发放。一般顾客买了某品牌的空调产品，出了质量问题打给售后服务的电话，客服人员就会找最近的售后服务网点前去解决。除了单独的服务网点，一些大的卖场像苏宁本身就有售后服务的功能。可见，一般来说生产厂家并没有自己专门的售后服务人员，而是把较难控制的售后服务采取外包的形式包给经销商和服务商，这样使得企业能够降低难度和风险，获得平稳的发展。

 
为什么做系统的能活得很好，而做工程的接连倒下？跟家电企业类似，系统公司做了链条中最核心的利润最高的部分，把最难做的、最难把控的环节包给专业公司去做，不做安装，由两个公司共同来完成。

海外全链条工程类的门窗幕墙企业接二连三地倒下，是不是意味着门窗幕墙这个行业不行了呢？当然不是，我们依然能看到有YKK、旭格、阿鲁克这样的门窗幕墙系统公司稳健发展、屹立不倒，产生这样差异就在于企业商业运作模式的不同。

启示三 ——帕玛斯为何会被收购

帕玛斯被收购了，很多人可能以为它是经营不好被迫转让。其实不然，帕玛斯经营依然较好，仍然有很多的业务，年营业额高达11亿欧元，但就是没有多少利润，原因就在于企业经营成本太高，特别是人力资源成本，可以说帕玛斯在一定程度上是被不断上涨的人力成本所压倒的。

 
中国幕墙行业三十年来的快速发展很大程度上得益于较为低廉的人力成本。虽然现在人力成本的压力并没有给中国的门窗幕墙行业带来致命的打击，但是随着中国经济的发展，谁能保证多年以后人力成本不会成为中国门窗幕墙行业发展中一道难以逾越的屏障呢？

 
中国的发展得益于改革开放，尤其是建筑业的飞速发展，幕墙也就是在这一轮建设大潮中成长起来的，虽然起步稍晚，但是起点高。短短的三十多年就走完了西方一百年的路程，发展到如今拥有1.2万家生产企业和2500多个配套企业，全行业工业总产值超过两千亿元，其中幕墙总产值近一千五百亿元，建筑幕墙的产量与使用量占世界总量的进8成。快速发展的三十年，使得我国幕墙企业积累了丰富的经验，在幕墙的设计和施工方面都已走在世界的前列，已经成为世界上名副其实的幕墙大国。同时也成就了远大、江河这样一批具有一定国际影响力的知名企业。

 
中国幕墙的两大龙头企业远大与江河，虽然都成立于上世纪九十年代，但发展速度惊人，不到二十年的时间就在中国乃至世界幕墙领域享有盛名。除了在国内市场拥有较高的市场占有率之外，它们在国际市场上也建造了像“欧洲第一高楼”俄罗斯联邦大厦、德国法兰克福航空铁路中心、阿布扎比中心广场、加拿大OneBloor、阿布扎比金融中心等不少经典幕墙工程。但不得不客观地说，中国幕墙已经到了鼎盛时期，我们在上几篇文章中也分析过，按照正常的行业周期来推算的话，2005年左右幕墙行业就应该达到生命周期的巅峰。只不过那段时期，不少中国的幕墙企业都走出国门，在海外市场，尤其是中东市场上红火了一把。也正是由于那几年海外市场的爆炸性增长，让行业“延年益寿”了，将中国幕墙行业的生命周期拉长了。现在幕墙行业的发展已经渐趋平缓，发展速度日趋放缓。

 
随着市场以及行业的逐步发展，我国的幕墙行业已经进入到生命周期的成熟稳定阶段，发展速度放缓，原材料、人力成本逐年上升，利润逐渐摊薄。在这个时期，幕墙从业人员不能因循守旧，坐等行业慢慢没落，而应该创新转型，寻找适合当代环境的新的商业模式来突破发展。

 
帕玛斯作为进入中国最早的幕墙公司，它的技术和管理体系也是中国幕墙企业所效仿的标杆，因此从帕玛斯的发展过程一定程度上能看到我们中国幕墙的未来，中国的门窗幕墙企业不能不从帕玛斯被收购的事件中吸取一些经验教训。

 
一定程度上来说，帕玛斯被骊住收购这样的结局，很大一部分原因就是人力成本的快速增加所造成的。全球范围内诸多大型幕墙工程公司的被并购甚至倒闭垮掉，也正说明了这种由设计、加工到安装的模式应对不了不断上涨的人力成本。为什么全世界幕墙行业活下来的典范企业是系统公司？这的确值得幕墙从业人员深思。作为中国幕墙企业学习的标杆企业，帕玛斯被收购，给中国的幕墙企业着实一个警醒。全链条的运作模式在当今市场环境下连全球最优秀的幕墙企业帕玛斯都不能驾驭，逃脱不了被收购的命运，那么作为全球幕墙行业后起之秀的中国幕墙企业，如果仍然延续这样的商业运作模式，离这样的结局还有多远？

 
跟西方比，中国幕墙企业的核心竞争力在于大量低成本的设计师，在于较低的设计成本。不仅国内，在国外接的工程也可以拿到国内来做，大量的设计师保证了企业能为客户做到量体裁衣、做大量的个性化设计，特别是中国较低的人力成本也使得中国幕墙企业在设计成本上比国外竞争对手要低得多。但是随着中国劳动力成本的不断攀升，这种优势还能保持多久？还有其他核心优势吗？这样的模式还能保证盈利吗？

 
过去中国的幕墙行业呈现出一种较为混乱的掠夺性增长，大多数企业的理念就是做大做强，把提升规模作为其发展的核心，为了扩大规模不惜大打价格战，行业的发展环境较为恶劣。虽然目前我国幕墙企业的营业收入仍然较为可观，但是幕墙行业的利润已经远远低于以往，再加上我国的幕墙企业几乎都是全链条的工程化运作，属于劳动密集型产业，随着人力成本的不断攀升，这些依靠廉价劳动力来实现爆发性增长的模式必定会遭遇瓶颈。

 
中国幕墙现在还能应付人力成本的压力，是因为我们目前的生活水平相比欧美地区还不够高，我们跟国外幕墙行业相比在人力成本上仍然有其不可比拟的优势。但是中国的工资水平正在逐年上涨，据人社部的规划，十二五每年最低的工资标准调整不低于13%，几年之后我们还能继续应对自如吗？中国幕墙不过比西方晚了十来年，西方幕墙企业今天所面临的状况正是我们中国幕墙企业十多年后要面临的问题。如果中国的幕墙企业不在商业模式上进行创新，没有找到像旭格、YKK那样差异化的道路，仍然是按照现有的模式继续发展扩张，那么不得不遗憾地说，帕玛斯的今天就是中国幕墙企业十多年后的未来。

结语

我们写这篇文章并不是要否定中国幕墙行业，而是出于对行业的热爱，希望行业能够生存得更好。我们也了解到国内的一些企业也在发生变化，开始尝试一些新的商业运作模式。比如江河近期收购香港承达国际全资子公司承达集团有限公司85%之股权，向室内装潢工程业务迈进，开始系统化运作。

 
管理学上有句话，“最大的危机，就是没有危机感。”比尔盖茨曾说过：微软离破产永远只有18个月。海尔张瑞敏：每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。亚信创始人田溯宁：只有忧虑者才能幸存。对于帕玛斯被骊住收购的事件，本网已经站在不同的角度对此进行了深度分析，给中国的幕墙企业一些警醒。也许我们写的文章并不中听，甚至会无意中伤害到有些方面，但衷心希望我们幕墙企业能有这个雅量，能抱有居安思危的心态来看待行业的发展。人无远虑，必有近忧，帕玛斯的被收购对于中国的门窗幕墙行业来说并不是事不关己，帕玛斯的被收购后，标杆没了，多年来我们沿用已久的发展思路似乎越来越不合适了，如果我们不改变，不去努力探求适合时代发展的商业营运模式，继续走老路子，不能从中得到启示吸取一些经验教训，那么帕玛斯以及国外门窗幕墙企业的今天就是我们中国门窗幕墙的明天。

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