原创发布日期　 2012年5月

【编者按】门窗行业经过多年的发展，已经进入饱和期，从生命周期的角度来讲，行业已经处于成熟阶段。在这一时期，竞争非常激烈，再加上日益变化的行业生存环境，企业必须要修正自己的状态，调整自己的经营方式，否则就会面临淘汰。那么明天的门窗业究竟会走向什么样的发展模式呢？

【为什么要变】

有些人对企业变革，调整决策有一定的误读，认为变革是在企业经营不佳或失败的情况下增加收益的一剂灵丹妙药。其实在现如今的市场大环境下，企业变革不仅仅是“扭亏为盈”这样的短期目的，更多的是企业对不断变化着的市场环境做出及时正确的反映，使企业保持长久的竞争优势、持续发展。

提高客户满意度的需求

在门窗行业的发展阶段，供小于求，卖方在交易上处于有利地位，卖方对商品没有选择的主动权，而卖方更关心产品的数量，很少去考虑市场的需求。随着行业的发展，门窗市场日渐饱和，市场上供大于求，卖方成为主导当面的市场，有了选择商品的主动权。买方市场的形成给生产经营者带来很大的压力和挑战。在这样的市场环境下，如何拿出让客户满意的产品和服务，越来越受到经营管理者的重视，如何满足客户各方面的需求,成了企业必修的功课。

对于现代企业来说，总会提到“客户满意度”这个词。在越来越激烈的市场竞争环境下，维系好企业与客户的关系，不断提升客户满意度和忠诚度，对于企业的发展起着非常重要的作用。研究表明，在一个高度竞争的行业中，只有高度满意的顾客才会是高度忠诚的顾客，必须持续不断地提高顾客的满意度，才能使忠实顾客的数量不断增多，稳定、提高企业的效益。

对于建筑制造业也来说，能否使客户满意，主要体现在交货期的长短和能否满足客户日益增强的个性化需求上。目前国内的门窗厂普遍都是全链条运作，从接工程到制造到安装一体化运作。对于一些达不到经济规模的企业来讲，交货期就会拖得比较长。同时，在市场环境变化日益剧烈的今天，客户对产品和服务的需求越来越多样化，满足客户个性化的需求成为企业发展的一个重要趋势，但由于门窗企业“战线”拉得太长，使得其不能投注太多的精力在满足顾客的个性化需求上。

因此在竞争激烈的市场环境下，全链条的运作已经满足不了客户对供货期以及个性化的要求。门窗企业不得不寻找变，寻找突破口去提高客户的满意度。只有让客户满意，企业才会在激烈的竞争中保有市场竞争力，才会有发展的动力。

利润的直接驱动

促使企业决策改变的直接动力就是利润。公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。从定义就可以看出，无论公司是从事什么行业，它最主要的目的就是赚钱。我们知道，价格是价值的货币表现，价值量是商品价值的大小。通常商品的价值量越大，价格越高；商品的价值量越小，价格也就越低。而商品的价值量并不是由各个商品生产者所耗费的个别劳动时间决定的，而是由生产这种商品的社会必要劳动时间决定的，即由“在现有的社会正常的生产条件下，在社会平均的劳动熟练程度和劳动强度下，制造某种使用价值所需要的劳动时间”来决定。

通俗点来说，比如绝大多数厂家生产同一个产品所需要的时间是1单位时间，也就是说生产这个产品的社会 劳动时间是1单位时间，此时，这个产品的价格为X。假如某一厂家生产这个产品所需要的劳动时间是1.5单位时间，那么他的成本毫无疑问已经增加，如果他按照X的价格出售，那么他的利润必然降低。如果他想要获得和其他厂家一样的收益，那他只有增加售价，但是提高售价在市场上，尤其是中国市场上就意味着失去了最权威的市场竞争力。相反，某一厂家生产这个产品的时间为0.5单位时间，那他以同样的价格X出售，他所获得的经济效益明显比别家好，与此同时，他还可以降低销售价格，同样的质量，较低的价格，他的市场竞争力当然也会更强。

因此企业为了增加利润，提高市场竞争力，最好的办法就是改进生产方式，提高生产效能。对生产型的企业来说，首当其冲的就是降低成本。

【人力成本压力】

多年前，门窗业的利润非常可观，一个很重要的因素就是成本尤其是人力成本较为低廉。而到了现在，人力成本却成为让很多经营者头疼的问题。

人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用总和。主要包括：员工工资总额、员工福利费用、员工教育培训经费、员工住房费用、劳动保护费用、社会保险费用、招聘费用、遣散费用、管理费用、法律风险费用、工伤费用和其他人力成本支出。

近几年来，劳动力成本上升确实已经是一个普遍的现象，而且呈逐渐加快的态势。这一点从各地最低工资标准的变化中，就可以清晰地看出来。据统计部门的数据显示，过去两年，全国最低工资标准的平均增幅为22%，一些地方涨幅超25%，多地的最低工资标准普遍已超千元。

近几年，内地经济迅速崛起，在一些二线城市的就业机会不断增加，加上内地的消费水平相比沿海地区要低，因此不少务工人员开始选择在当地就近就业。因此除了工资不断调高，招工难也成为东部不少劳动密集型企业的头等难题。过去春节前后，在沿海地区，廉价的外来务工人员一抓一大把。而近几年，“招工难”、“用工荒”这样的词在各大媒体的显著版面屡见不鲜。招工对于很多企业来讲越来越棘手。企业不得不以高薪留住外来务工人员，开出的工资也节节攀升，部分岗位的月薪涨到3000-4000元，但仍然有用工缺口。

值得注意的是，很多企业的员工流失量很大，员工一流失会给企业带来额外的招聘、培训成本，有时还会影响产出。据了解，人力成本已经成为企业经营发展最基本的涨价成本之一，仅过去的2011年一年里面，社会企业人力成本已经增长15%以上。人力成本的上升，是一个不可逆的过程。以往以此为基础的劳动密集型行业，其发展的比较优势正在失去。

改革开放以来，门窗行业得以快速发展的优势之一就是人力成本，现在人力成本开始逆。这种逆转其实将行业发展过程中一些一直存在的问题，以一种触目惊心的形式表现了出来。首先，很多门窗厂是基于劳动密集型的低端的一般加工制造业，结构不合理；其次门窗企业在品牌建设上下的力度不够，成本优势在逐渐失去，但品牌建设还没有建立起来，利用品牌获利的能力很弱。

员工工资上涨、招聘成本上升、社保比例每年上调导致社保费用增加、管理成本上升……，人力成本上升是一个必然的趋势。对企业来言，这个过程是不可控制的，既是挑战同时又是机遇。人力成本的上涨给企业的转型升级带来了一个前所未有机会。企业只有灵活应变，快速反应，加快结构调整，果断抛下一些“包袱”，才能在日益激烈的竞争中占领高地。

面对着不可阻挡的人力成本上涨的趋势，和日益激烈的市场竞争环境，企业要想在终端产品上提高价格，以此来消化上涨的成本也是不切实际的。在享受了几十年廉价的劳动力这一便宜的午餐后，门窗企业不得不面对曾经的成本优势向劣势的逆转，不得不寻求改变。

【改变有据可依】

既然人力成本不断攀升，那还有什么方面能降低成本呢，增加收益呢？

“外包”一词对于制造企业来讲并不陌生，所谓外包，指企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。其目的是希望通过引入外部（有时这种外部的力量是通过内部力量起作用）来进行一种更加有效率的资源配置！据美国外包协会的统计表明，实施外包战略可使产品开发成本节约9%，生产能力和质量平均提高15%左右。生产外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分外包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。

耐克这个品牌在全世界来讲都是人尽皆知，但是其作为全球最大的运动鞋及运动服装制造商，却没有直接生产过一双鞋、一件衣服，而是将人力、物力、财力集中在产品设计和市场营销两大部门中，使产品设计和品牌营销成为公司的两大王牌。把生产环节外包给各个地区的合适的生产厂家。这样一来，耐克公司集中全公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销，把设计好的样品盒图纸交给劳动力成本低下的国家的企业，最后验收产品，贴上自己的知名的“耐克”商标，销售出去。正是由于耐克公司在生产上采取了外包的方法，使得本部的人员精简切富有活力，避免了很多成产问题的拖累，能及时掌握市场信息，及时地反映到产品设计上去，这也是耐克在引领潮流和掌握市场趋势方面具有强大的核心竞争力的原因。除了耐克旗下没有一家鞋厂，只专注于市场销售与产品设计……，其他的例子比比皆是，比如苹果公司几乎所有的制造业都外包给海外；蓝色巨人IBM作为电脑巨头，本身并不生产电脑，而是由它的合作伙伴生产……外包已风靡全球商业界。

这样的经营模式目前在我国服装行业体现的尤为突出。过去我国服装厂大多集设计、加工、销售与一身，但是到了90年代，随着市场经济的发展，越来越多的国内外厂商参与到竞争中来。一些有远见的经营者开始在激烈的红海中寻求突破。
   
通过这个简单的微笑曲线可以看到，加工制造环节属于价值链当中附加值较低的一环，再加上生产成本的日益高涨、竞争的越发激烈，工厂加工开始成为一些服装厂的一个重大包袱。企业开始纷纷寻找可持续发展的出路，企业对“利润”追逐的天性，成为这场转变的主要动力。

服装业开始逐渐出现分化，一部分设计营销有优势但加工能力有限的开始专注品牌设计与市场营销，一部分生产能力很大但设计、营销能力薄弱的厂专注于生产代工。这样的分工使得企业能够降低经营成本，能与外部合作伙伴共同分担风险，更能强化企业的核心竞争力等。

现在我们身上穿的“品牌”的衣服可能并不是该品牌自己的工厂生产出来的，更多是品牌公司将生产环节外包出去，通过一些有实力的服装厂按照他们的需求进行加工生产，然后贴上品牌标签，然后自己销售或者通过加盟商销售出去。为什么要外包？成本问题占据很大一部分因素。比如一件T恤，一家服装厂自己做成本是50元，而另外一家企业做同样质量的这种T恤，卖给他只要40元，从外面买来的比自己做的还要便宜，质量有没有区别，既然这样，为什么不外包呢？

比如在我国年轻人中具有较高知名度的服装品牌“美特斯邦威”，该企业在建立之初就打破传统的一体化经营模式，不进行厂房、设备的投资，而是将产品制造外包、产品销售交给加盟商，而企业自身则专注于产品的设计与市场的开拓。该品牌专营自己的核心优势部分，将生产业务外包给实力雄厚的代工企业，把握了生产的主动权，整合生产力，利用外力来弥补自己生产能力的不足。这也是该品牌迅速发展的一个重要原因。

现在的服装业已经形成了很明显的分化，一类是专做服装加工的，接纳多家服装品牌公司的外包订单，将生产效能维持在一个相对平稳的局面，成本降低，收益增加。而另一类就是运作品牌专做管理的，将非核心技术的制造环节适当地砍掉，集中精力去攻关附加值较高的品牌设计和市场推广。这种变对手与合作伙伴的组合，无疑实现了双赢。这样的分工经营模式对于服装行业来说，对于消费者来说都已经很习惯，会有人因为耐克没有工厂就不去买耐克的产品吗？

【门窗业未来发展模式探讨】

在市场环境相对稳定的情况下，在行业的发展阶段，自给自足的生产模式有一定的合理性。而现如今，企业之间的竞争愈发激烈，市场环境愈发变幻莫测的情形下则暴露出种种弊端，增加了企业的投资成本，削弱了企业的市场竞争力。外包究竟有什么好处？从短期看，企业通过生产外包可以减少企业的管理力度，获得外部的有利资源，降低控制成本。从长期来看能够释放出企业的资源，并能优势互补、分担风险、稳定发展。

对于生产加工企业来讲，形成规模经济是企业最佳的运营状态。企业由于专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减。当然企业规模过大也有可能使规模不经济，因为企业规模超出了一个临界点，其内部合理分工遭到破坏，会使很多方面难以协调，反而导致生产成本上升，降低了生产效率，导致经济效益下降。

保持规模经济是企业最佳的盈利空间。对于生产加工企业来讲，业务的订单量并不是维持在一个水平线上，均衡发展的。对于门窗厂家来说，可能这个月订单量会低一些，另一个月订单量又激增。因此对于厂家来说合理地控制自己的产能，保持一个良好的“度”显得尤为重要。

自建工厂自己消化所有订单在现在看来并不是很科学，因为有了工厂这个“包袱”之后，企业要考虑的问题很多，并不能够及时地对市场需求来调整生产企业想百分百自己来做订单，一般厂房会建造与之相匹配的厂房和配备相应的机器设备，并聘用满足该工厂产能的工人才能运作。理想的状态是每月的产量都很均衡，设备的利用率都很高，成本也相应下降。但是对于一般的门窗厂来讲，这仅仅是理想状态，一般的情况企业无法保证订单量，每个月的订单都是上下波动的，有淡旺季之分的。可能这个月订单很多，下一个月订单却很少。好比一家企业配置1000万元的设备，月产量是100万吨，仅仅只有几个月是能够达到这样的产能需求的，大多数情况下可能设备的利用率只仅仅达到50%或者更低。生产力遭到闲置，闲置的厂房折旧费、闲置机器的折旧费，闲置的人力成本，使得浪费非常严重，生产成本增加。
   
原本企业自己建造工厂来消化订单的一个非常主要目的就是节约成本，但是按这样一分析，在设备利用率不足的情况下，这样的成本优势并不明显。可能一家工厂在设备利用率高的情况下生产一个产品的成本是100元，外包给其他同等技术水平的工厂的价格是110元，多出了10元的加工费。但是在企业开工率不高的情况下，厂房、设备折旧，人员开支等因素转嫁到产品上，该产品自制的成为达到了115元，反而比外包出去还贵了一些。对于想降低成本追求利润的企业来说，在这样的情况下，外包反而更加合算。因此企业在进行外包的时候，首先要考虑的就是成本问题，如果自己生产的成本大于外包的成本的情况下，可以考虑进行外包。

笔者分析，门窗业也会出现类似服装业的分化，做品牌的做品牌，做生产的做生产。门窗厂可能会根据自身的情况以及市场环境的状况出现分化。

   
过去以及现在很多门窗企业都是按照接订单，然后在自己的工厂进行加工，再去进行安装这样的传统的整体经营模式来运营。但是随着行业目前的发展现状及生存环境来看，可能出现A类企业接了工程之后只做一部分加工以求实现规模经济，或者完全不做加工，将加工环节外包给B类企业来做，然后将加工好的窗户进行安装。而B类企业就只做生产加工，可能给很多家A类企业做门窗的代工。通俗点来讲就是一类公司化运作，一类工厂化运作。

模式一：将生产拨离出去，做公司
   
对于A类企业来说，将生产外包出去，减轻企业“自重”，能够使其能更加专心于接工程，并能投入更多的精力在满足客户的个性化需求上。同时还能大大节约成本、降低风险。而根据企业自身情况，外包也将分两种情况来考虑。

部分外包
   
对于一些企业来说，有较为成熟的工厂和业务量，在企业原来的规划下，投入的设备过多，订单又不是特别稳定，导致设备的利用率偏低，造成成本增加。压缩利润。这样的情况下企业可以将自己的生产能力设定在一个合理的范围，使得设备的利用率保持在一个很高的状态，而超出这个生产能力的产品需求，可以外包给其他的工厂来加工。

拿上图举例，图中红色曲线代表某一门窗厂不同月份的实际产量，绿线代表当初该厂投入设备的产能负荷量。很明显，很多时候，设备的利用率并不高，成本也就相对理想状态偏高。通过整合研究，该厂决定减少设备投入，目前该厂设备负荷产量用蓝线表示。大多数情况下，该厂的订单量都是超出这个界限的，超出的部分该厂决定外包给合适的门窗厂来加工，这样一来设备、人员的投资减少了，设备利用率上去了，成本降下来了，外包出去的那部分虽然要付一定的加工费用，比自己加工可能贵一些，但是相比以前各种浪费摊下来的成本还是合算很多。

全部外包
   
另外也会有很多门窗厂放弃掉加工环节，选择全部外包出去。一些小型的门窗厂在行业中生存已是非常艰难，订单量既不稳定又不充足，生产成本相对其它工厂的加工成本而言要高，达不到经济规模。这样的情况下，这些小厂也许会完全放弃工厂，将有限的订单外包给相对成熟的门窗厂来加工制造，接了单就找合适的代工厂，这样既节约了生产成本，又充分利用他人的优势来帮助企业盈利。同时这类企业还可以有精力在产品和市场上下功夫，在激烈的竞争中寻求发展的突破。

模式二：专注于加工制作，做工厂
   
同时，还有一部分企业不再做工程，而是专门做门窗加工。给做工程的门窗企业做外包。对于这样承接外包订单专做加工的门窗厂来讲，可以不断接收多家门窗企业的订单，化散为整，能使原本波动的订单量维持在一个相对平稳的状况，做到规模经济，成本降低了，收益也就相应上去了。

   
这也许能给很多处在迷茫中的门窗企业一些启示，做公司还是做工厂？是自己接工程然后去门窗厂买成品窗去安装？还是专做门窗加工？对此企业要看清自己的优势，集中精力做自己的优势业务，以增强自身的核心竞争力，为企业的发展作出正确的抉择，也能使行业内不同经营方向的企业实现共赢。

【结语】

门窗行业在过去经历了一段非常风光的时期，但是随着行业进入到生命周期的成熟阶段，经营模式也不得不发生转变。在过去几十年的发展中，较低的人力成本是门窗行业快速发展的有利因素，但是随着经济的发展人民生活水平不断提高，对收入，福利待遇，工作条件等有了较高的要求，这就造成了生产成本的不断提高。人力成本的上涨，利润的降低是门窗业经营者不得不面对的一个不可逆转的局面，对利润的渴望成为促使企业改变发展模式的重要动力。同时成熟的市场环境使得客户掌握更多的主动权，个性化的需求也不断增多。要想在激烈的竞争中增加收益，持续发展，门窗企业唯有寻求转型升级。通过选择合适自身企业发展的模式，可以节约企业的运营成本，提高运营效率。同时这些企业还能集中更多的精力，专注于自己的核心优势，能获取到更多的附加值，这对于门窗行业来说是非常重大的进步。门窗业的明天会是什么样的？我们看到了服装业的今天，也就看到了门窗业的明天……。

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