原创发布日期　 2011年3月

【编者按】如今硅酮胶的技术已经成熟，技术已不仅仅是企业取得竞争优势的唯一途径，围绕细分市场坚定不移地实施切合企业实际发展的商业模式已是当今一些企业驰骋中国硅酮胶市场的取胜之匙，中国硅酮胶产业竞争也演变成以商业模式竞争为主的市场新格局。如何突破硅酮胶市场总量有限、产业进入门槛低、市场竞争激烈的“瓶颈”，如何构建切合企业自身发展特点的商业模式，是当下广大硅酮胶企业所要正视的关乎企业生存发展的现实问题。

（一）中国硅酮胶格局的演变

正如当今中国社会的不断变迁一样，硅酮胶产业格局也不断发生着变化。之江、中原、白云三足鼎立于中国硅酮胶产业的历史已经发生了改变，如今的中国硅酮胶企业之间的竞争，已不再是产品之间的竞争，技术之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，并由此形成了新的产业格局。以代理商经销商模式为主的杭州之江，以直销见长的郑州中原，定位中低端实行多品牌零售策略的佛山使你佳，他们通过不同商业模式取得了成功也由此开创了中国硅酮胶产业的新格局。
   
在硅酮胶产业发展的前期，企业之间的竞争更多是技术的竞争，产品的竞争。如今硅酮胶生产技术已经日渐成熟，先进的技术已被大多数企业所掌握，技术已不仅仅是企业取得竞争优势的唯一途径。
   
硅酮胶产业市场总量有限、进入门槛低、企业众多、市场竞争激烈，在技术门槛已经不高的硅酮胶产业，当今硅酮胶企业如何突破市场发展的“瓶颈”，如何选择适合企业自身发展特征的商业模式已是当下硅酮胶企业亟待理清的问题。
   
之江、中原、使你佳这三家企业如今能鼎立于中国硅酮胶领域，开创中国硅酮胶产业的新格局，他们取得的成就除了技术竞争力以外，以市场为核心坚定不移地实施切合企业实际发展的商业模式是他们能驰骋中国硅酮胶市场的取胜之匙。

中国硅酮胶产业格局演变（附图）

 
回顾硅酮胶产业在我国的发展历程，产业格局一直在变换，如一首抑扬顿挫的交响曲一般演绎着中国硅酮胶发展进程的“三步曲”。
 
1990-1998  国外品牌主导中国市场
   
第一步是外来品牌主导中国市场的阶段，也是国内企业模仿学习的阶段。
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991年，那正是邓公强调“把市场经济的步子再迈大一点”的美好年代，当时中国正轰轰烈烈搞市场经济大发展，借此东风中国高层建筑的发展出现了如火如荼的局面，这是此时，硅酮胶国外品牌开始进入中国并快速主导中国硅酮胶市场。
   
而在当时，我国硅酮胶技术尚不成熟，外来品牌几乎霸占了中国每一座高楼大厦的工程市场。翻看旧时的著名工程项目资料，关于建筑胶的材料供应商几乎都是道康宁、GE、瓦克和罗纳等这些国际硅酮胶品牌。也就是在这个阶段，国内企业励精图治，以白云、中原、之江这三家企业为代表的中国自主品牌，在不断加强自身研发创新能力的同时迅速学习模仿国际硅酮胶先进技术。直到1997年国内第一条硅酮胶行业标准GB16776硅酮结构胶标准的设立，中国硅酮胶行业才逐渐从外来品牌的垄断下走出来。
   
1998-2008  产品质量和品牌为王
   
第二步是国内硅酮胶企业产品质量、技术和品牌竞争的阶段。
   
随着行业标准的设立和技术的成熟，国内企业借此东风迅速掌握了价格主动权，竞争力快速提升，形成了和国外企业抗衡的局面，很快扭转了外来品牌独霸中国硅酮胶市场的垄断局面。经过近十年的发展，以之江、中原、白云为代表的国内企业完成了替代国外品牌独霸中国市场的突破。这十年，硅酮胶产业竞争局势由和国外品牌的竞争转向了国内企业各品牌之间的竞争，而此期间竞争的决定性因素是产品质量和品牌的竞争力。
   
当之江、中原、白云这三家企业形成了鼎立于中国建筑胶市场格局的时候，众多国内企业也进入快速发展阶段，随着硅酮胶技术在的成熟和普及，进入硅酮胶产业的技术门槛已大大降低，许多拥有资本的中小企业迅速加入硅酮胶竞争市场，白云、中原和之江这三大最先发展起来的企业开始经受这些中小企业崛起及其猛烈的挑战。
   
2008至今  商业模式新格局
   
第三步是国内企业围绕细分市场进行商业模式竞争的阶段。
   
在过去的10年，以产品为中心的营销模式满足了这个阶段各硅酮胶企业的核心需求。2008年以来，随着中国硅酮胶市场由产品营销竞争转入产业营销竞争，企业必须对自身所处产业的特性及企业自身有着清醒的认识。
   
白云作为曾经的传统强势企业，在市场上依然能取得不错的成绩，特别是在南方依然具有一定的影响力。但是这几年的发展，对于白云的产业营销模式我们却发现越来越看不清楚，在市场上既做代理商，又做直销，而且产品类别开始越做越散。虽然在业绩方面表现不错，但其产业竞争模式没有其他企业那么鲜明。
   
作为行业后起之秀的硅宝在这一时期顺利上市，挟资金及某些技术上的优势，在市场上是动作频频，加大力度进入建筑硅酮胶领域各个细分类别，希望有一番新的作为。在市场上硅宝显得很有进取精神、有朝气，但是我们感觉在市场定位上却依然比较散，始终没有看到一条清晰的发展路径。也许他们有很多想法，或许刚上市，时间尚短一些优势还没有展现出来，我们还看的不清楚，在这里我们也不多加评论。
   
然而，这一时期我们清楚的看到之江、中原加上新崛起的使你佳在产业营销竞争中走出了新的道路，可以很欣喜的看到他们创造出一种适合企业自身可持续发展的商业模式。
   
这一时期，之江和中原虽然仍坚守各自的优势市场阵地，但他们的市场营销策略却各不相同，中原仍然坚持定位中高端市场，坚守玻璃用胶市场及大工程市场，施行直销策略，以高技术高质量的优势打进玻璃厂、门窗幕墙的大工程用胶市场，并一直做得低调踏实。
   
之江这些年一直坚定不移的实施代理商经销商模式迅速扩大自己的市场份额，并且始终定位于中高端用胶零售市场，之江经过这几年的市场扩张，已经建立起牢固且行之有效的代理商营销模式，其产品链的完善程度和庞大的代理群是我国其他硅酮胶企业无法企及的。
   
当之江、中原、白云和硅宝在争夺中高端市场中争得不可开交时，一个企业却悄悄的占领了中国硅酮胶的中低端零售市场的龙头地位，他就是在硅酮胶行业一直低调深耕着自己中低端零售产品的多品牌战略，他就是定位于中低端民用胶市场的佛山使你佳，现在的使你佳除了确立了民用胶市场的龙头地位，现在它的年销售额甚至已经超越了国内的任何一家硅酮胶行业的一线企业！

（二）为什么他们能够成功？

之江、中原以及使你佳这三家企业在纷繁复杂的硅酮胶市场能脱颖而出，它们代表了硅酮胶行业商业模式最成功的范例和典型，并不是说其他硅酮胶企业不成功，而是其他硅酮胶企业的市场战略没有他们那么聚焦，商业模式也不像他们一样清晰鲜明。
   
我们知道决定产业格局的核心是市场，企业的生产要素就是围绕市场去配置的。硅酮胶企业的生产要素主要包括设备、人才、技术、资金、厂房、品牌、渠道等，为了让读者更直观的看清市场在企业战略中的核心地位，我们制作了一幅饼图，如图：

组成企业的各要素都是围绕市场而配置的

   
可以说，一个企业的商业模式的定位是由企业的自身的市场特点和生产要素的配置决定的。
   
之江的产品系列丰富，企业发展具有良好的软硬件条件。有了这些基础做铺垫，庞大的代理商经销商体系和灵活的市场推广促进了之江做大做强，营销战略始终围绕中高端零售市场去展开。零售市场的特点是可实现客户定制加工生产、产品个性多样化、交货快。
   
郑州中原多年的发展与沉淀使得企业在技术、研发上具有一定的优势，在产品质量、品牌知名度也为行业所称道。20多年来中原专注于大中玻璃厂用胶和建筑工程用胶市场，采用直销的模式为客户提供最快速、周到的服务。其市场特点是大批量生产、标准化生产、交货循环循序。
   
佛山使你佳粘胶有限公司在建筑硅酮胶领域其实一直以来不太显眼，他是一间集加工，销售于一体的销售公司，一直在建筑硅酮胶行业默默耕耘，实行多品牌经营策略，并形成了一定的渠道优势，广泛生产销售建筑多应用领域的粘胶。使你佳将细分市场定位于中低端民用胶零售客户，强大的生产加工及销售能力使得其在中低端建筑硅酮胶领域建立一定的优势。其市场特点是低成本、小批量生产，交货灵活多样，品牌多样化，选择余地多。

 
以生产要素的特点来看，之江中原两个厂的设备配置就是不一样的，因为他们各自的着重的市场不同，之江做零售市场，而中原则主攻大玻璃厂和大建筑工程直销市场。之江的设备是德国进口的，这些设备有调色（把半透明的加入绿色等各种客户定制的颜色）的功能，其优势是款式丰富、产品个性化，能实现客户定制加工，并且出货快，符合之江零售市场特点的要求。将各生产要素服务围绕着的零售市场去配置并逐步完善的，拥有清晰的商业模式，之江通过这些年围绕中高端胶零售市场的生产要素的不断升级完善，之江才能驰骋国内硅酮胶行业零售市场并不断扩大自己的市场份额。
   
而中原设备统一，只要进入中原生产车间，大罐大箩样式的生产设备马上映入眼帘，满足于玻璃厂、大工程的订单产品不断被大批量的生产出来。中原的主要生产要素就是为服务于市场上大客户市场而进行配置，专注于玻璃厂和中高端工程用胶市场，进行大批量、标准化的生产。
   
使你佳主要是以加工和销售为重，虽然也是做零售的，但它聚焦于中低端多品牌市场，对设备的要求是以非标准化生产设备为主，在针对不同客户满足其不同产品加工要求的同时，使你佳还实行多品牌战略，为的是满足民用胶市场的一个最重要的需求：全。正是由于它独辟蹊径一直低调的围绕这中低端民用胶多品牌战略深耕发展，促使了使你佳现在确立了民用胶市场的龙头地位。
   
当然，白云和硅宝也有一些特点，但是在市场上的表现没有这三家企业那么鲜明。白云和硅宝由于在市场上表现的始终不够专注做得比较散，从目前市场表现上看，他们在玻璃厂、中高端工程胶市场难以与中原同美，走代理商经销商模式难比之江市场份额大范围广，在民用胶市场上难以敌得过使你佳做得全、做的好、成本低。
 
通过对上面三家企业的商业模式分析和结合在中国硅酮胶市场的主要企业表现来看，我们认为以之江、中原、使你佳这三家企业最能代表中国硅酮胶产业成功商业模式的企业。

（三）硅酮胶商业新模式探讨

根据硅酮胶市场的特点和综合上文对中原、之江和使你佳这三家企业成功的商业模式分析，具体为以下三种可行的模式：以直销高端工程胶、玻璃厂用胶为核心市场的商业模式、以代理零售高端工程胶为核心的商业模式以及以零售中低端民用胶为核心市场的商业模式。

 
以直销高端工程胶、玻璃厂用胶为核心商业模式是郑州中原如今正实施的商业模式，这种模式要求企业的设备标准化、大批量生产的能力，由于其终端市场主要是建筑工程和玻璃厂，所以必须有专业的大型自动化打胶设备；人才的配置需要具备大工程、大玻璃厂打胶技术和施工经验；由于设备的要求高，购买设备成本也高，但由于其实行的是直销渠道，中间环节少，中间成本低，所以具备较低的营销成本。由于工程直销市场的客户比较固定，所以企业的服务主要以跟踪客户，为客户提供专业的服务为主，且在交货物流上循环循序即可。

以经销零售工程胶为核心市场的商业模式方面，由于其市场的产品特点为客户定制、款式多样、零售为主，所以其设备要求非标准化、客户定制批量生产，必须有生产多种不同款式产品的功能，所以购买设备的成本要求高，且其品牌推广费用高，营销人才需求大，所以实行这类模式的企业品牌营销成本要求较高。此模式的服务要求企业需具备庞大的全国各地代理商经销商服务系统，以便就近管理服务代理商经销商和掌握市场最新情况。

 
而以民用胶零售为核心市场的商业模式方面，其设备要求杂、多、全，需具备各类不同民用市场用胶的生产能力；人才技术要求层次较低；由于其设备种类要求齐全，所以资金方面设备成本所占比例最大，而生产成本和营销成本较低。
   
纵观现今的中国硅胶市场，除了之江、中原和使你佳在这三个模式上取得成功以外，我们没有看到其他企业比较成功的模式，大多数企业的市场战略、商业模式看起来都很散，也很随机，一些企业既做工程胶又想做民用胶，有的既做零售市场又想做直销市场。可以说，很多企业是被市场牵着鼻子走，他们或许出于投机取巧，或许还没有看到如今硅酮胶产业竞争格局的新变化，亦或许没有看到商业模式对一个企业的重要作用。
   
如何寻求属于自己的商业模式，突破产业竞争瓶颈，适应产业市场发展要求，这已经成为我们广大硅酮胶企业亟待解决的问题。鉴于此，我们将围绕市场和商业模式二者做一些探讨，希望能给广大企业起到抛砖引玉之效果。

企业生产要素须围绕市场配置
   
客户是我们的上帝，市场是企业的核心，生产要素的配备都是围绕市场这个龙头进行的。虽然质量是赢得市场的重要砝码，但以现在的情况来看中国硅酮胶行业以质量主导市场的时代已经过去，已经不能单一的去评定一个企业产品质量的好坏。不是说这个企业的产品质量好或者不好，而得针对企业产品是否满足他所在的客户市场需求。正如老太太觉得好吃的东西，小伙子不一定觉得好吃，我做得锅巴是最好吃的，老太太牙齿不好她就觉得不好吃。正所谓各有所需各有所好，不同的市场去评价一个东西的标准是不一样的，现在之江中原他们的技术研发和销售模式就是围绕着他们所擅长的市场去配置的，并不断升级完善生产要素去满足所在市场的需求。
   
只有围绕我们所定位市场配置各生产要素并满足市场需求，我们的企业才能突破竞争瓶颈。

市场决定模式 模式反作用于市场
   
企业不管用采取哪种方法和手段，一切问题的核心都是围绕市场展开的，但是反过来商业模式也能适当的改变市场。当一个企业围绕特定的市场经过进化演绎后形成了特定的机能、模式，而进化后的固有模式又会限定了这个企业只适合于某个特定的市场。
   
定位于直销模式的企业若去开发玻璃厂客户，由于玻璃厂的数量有限且所需产品单一，他们的市场就不需要经销商，因为如果有了经销商，中间成本将会增高，在利润单薄的今天一个单一的产品根本支撑不了企业较高的营销费用。
   
为什么现在之江、中原、使你佳这么专注于他们的细分市场和商业模式？因为他们都知道市场和模式是相互制约的关系，而利润的最大化才是企业生存发展最佳方式。
   
企业朝着利润最大化的方向发展犹如进化论里的“丛林法则”，当企业找寻到某个特定市场最适合最有利于自身生存发展下去时，这个企业就会紧盯这个特定市场对自身进行武装配置，即对企业的各个生产要素进行配置并不断完善，经过了若干年后最后演绎成企业自身的企业系统竞争能力，使自己在这个特定市场里把握最有利的机会、取得最有竞争优势的地位，从而在竞争激烈的市场大海里不被淘汰出局。从我国硅酮胶企业的发展历史缩影来看，亦是如此。
   
硅酮胶在国内硅酮胶市场替代外来品牌时，正是国内品牌争夺各自细分市场的最佳时期，由于各个企业的市场定位不一样，在这些年的发展过程中模式的演绎也就不一而同。中原早在那时就跟着大工程市场、玻璃厂用胶市场日积月累的不断对其企业生产要素进行配置和演绎，从而形成了他现在在高端建筑工程用胶、玻璃厂用胶直销市场上的强大的市场竞争力。而形成定势后中原或许也想去做零售市场，但发觉有之江和使你佳这些大山挡在前面，利润成本根本不划算，它又回来专攻高端工程用胶、大玻璃厂用胶等适合直销的市场。之江在市场竞争中或许也想攻中原传统阵地，一方面会遭到中原强力阻击，况且之江特点的经销代理模式本就不适用于玻璃厂用胶市场。
   
当部分企业想跨边界去争夺其他市场遭到强力阻击时，由于成本控制能力有限，企业最后都会向利润投降，哪个利润最大化最终决定会做哪种市场。所以说，各自企业在原始的市场定位抉择会最终决定它的市场商业模式，而这些演绎成功的商业模式又会制约他的市场再选择。正如“进化论”一样，每个适应生存发展的企业都会在硅酮胶市场大环境里面朝最有利于它生存发展的方向去慢慢进化，最终形成它的固有先进商业模式和强大的企业系统竞争能力。

清晰的品牌定位和渠道选择
   
除了生产要素的配置，想把产品卖出去还需要适合的渠道和品牌知名度。在做品牌和销售渠道这方面之江可谓深谙其道。行业各大媒体常年都跟踪报道着之江举办的行业聚会和活动。之江为什么搞这么多活动？这和他的市场渠道和市场策略的特点有关。因为之江做的是代理商经销商零售市场，客户面很广，这些活动显然有助于客户关系维护。此外之江的经销商不只是经销之江一家的胶，也经销其他品牌，包括高端低端，工程或者民用的，之江产品要在零售市场争取经销商更多的青睐必须把要品牌知名度拔高，品牌打响了，譬如其他胶都是买15块钱，之江产品的品牌知名度高已经产生了品牌溢价可以卖到18块钱，而这多出的利润就有助于提升经销商的利润空间。如果之江不做品牌的话，那么只能和其他胶一样随行就市比拼价格，倘若这样还能看到我们现在的之江吗？
   
我们再来看看中原，同样是做品牌，做渠道，中原为什么这些年一直保持低调呢？因为只有以这样的心态才能不断促进中原在技术创新、产品研发上取得进步，此外中原做的是直销模式，无需投入过多的品牌推广。而使你佳就定位于中低端民用胶零售市场，不需要像之江那样做品牌，客户市场要求他的产品低成本、款式丰富、个性化、多样选择就行，所以使你佳实行的是多品牌战略。

建立企业系统竞争力
   
一种成功的商业模式，市场、渠道的选择只是一个方面，重在围绕市场围绕渠道去配备资源并随着市场的变化而进化，最终由此形成强大的系统竞争能力。
   
之江、中原、使你佳等企业之所以能依靠各自独特的商业模式取得成功，因为他们十余年始终坚持不懈的围绕各自的市场、各自的渠道去聚焦资源，在各自的模式下去配备生产设备、人才储备、品牌、企业文化、服务等形成一个完整的体系，在市场的不断进化中形成了强大的企业系统竞争力。
   
在市场中求发展的企业都会选择一定的目标市场及适合企业自身的渠道，但是选择以后能不能长期的坚持不懈的围绕这个目标市场、营销渠道去配置上生产要素？能不能随着市场环境的变化而进化？在发展中，很多企业的随机性很强，譬如一个原本擅长做零售市场的硅酮胶企业由于突破不了市场瓶颈转而争夺适合直销的胶市场，以直销见长的企业在这个市场做了那么多年，生产设备、施工设备、人员配备和其他生产要素都是围绕这个市场进化展开的，已经形成了自身的企业系统竞争力。而做零售的为主的企业，你的生产设备、施工设备、人员配备和其他生产要素都是围绕零售市场来配备，就算能一时争得一杯羹，但是你的长期成本控制能力，你的服务能不能最终满足客户需要呢？所谓小米枪就适合打游击，如果硬着头皮去打坦克，至多只能换个“壮烈牺牲”的结局。
   
有这样一个动物学的故事就很形象诠释了进化及适者生存的道理。在非洲一条大河的东西岸生活着羚羊群，东岸羚羊群的繁殖能力比西岸的强，奔跑速度比西岸的快很多。同在一种气候下吃同种东西的同类物种为什么会有如此大的差别，那是因为在东岸有狼而西岸没有，西岸的羚羊之所以弱小，正是因为缺少狼这么个天敌。东岸的羚羊要想应对狼群的侵袭而不被灭绝，它们必须生得多、跑得快，经过了长期和狼的斗争，东岸的羚羊就逐渐演变进化成区别于西岸的羚羊，从而形成了适合自己生存发展的竞争力。如果我们东西岸的羚羊互换环境，西岸的羚羊到东岸后，由于其在奔跑速度上的劣势，可能会被狼群的屠戮一空。东岸的羚羊到西岸都，由于其繁殖能力强，消化能力强，几年后会不会陷入食物危机呢？
   
为什么说近些年来越来越看不懂白云、硅宝？我们感到他们在市场上所表现出来的机会主义特性很强，随机性很强，市场触角很广，模式越来越令人难以看清。过去，你们在这个市场中也建立了一些优势，那么就要努力在这个优势市场中去继续进化，保持自身的优势形成更为强大的系统竞争力。在新的领域，与已经在这个领域形成核心竞争力的其他企业相比，企业具备了足够的系统竞争能力吗？当然，如果我们的企业是在争夺自己擅长的市场领域那到也无可厚非，但往往有些企业市场定位不清晰，四面出击，反而在一定程度上浪费了资源，从而滞后于对手的发展。

结语：

建筑硅酮胶行业总产值小，生产企业多，市场竞争极为激烈，没有任何一家企业占有绝对的市场优势，可以说现在对于每一个建筑硅酮胶生产企业来讲，都处于一个相当不牢靠、不稳固的市场地位。在这样的大环境下，开拓新的产业模式，创造新的市场空间是许多具有远见战略意识的硅酮胶企业的当务之急。因为他们知道，孰能开拓创造产业新模式，孰就能抢占这40亿的中国硅酮胶市场份额先机。
   
如今中原的坚守，之江的不断扩张，使你佳称霸民用胶市场，促成了如今硅酮胶产业的新格局。由于之江、中原和使你佳各自聚焦自己的市场，构建了切合企业自身发展特点的商业模式，所以这三家企业才能脱颖而出。纵使硅酮胶行业仍处在激烈竞争的市场阶段，但只要我们广大的硅酮胶企业围绕市场不断演绎完善自己的“企业系统竞争力”， 构建了切合企业自身发展特点的商业模式，我们广大硅酮胶企业依然可以在这仅有40亿并激烈竞争的市场中看到新的曙光。

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